مهارات العمل الجماعي
تتصف الجماعات الفعالة بالإنتاجية العالية والروح المعنوية المرتفعة. ويؤدي أفراد الجماعة الفعالة معظم الوقت عملهم على درجة عالية من الجودة ويمنحون الفرد العامل الشعور بالرضى لكونه فردا في هذه الجماعة، وهم يميلون إلى تكوين كيان اجتماعي لهم
ويتمتعون بدرجة عالية من الولاء للجماعة. يكونون أحيانا اتجاهات متعالية حيث يرون أنفسهم أفضل من الجماعات الأخرى لكنهم بشكل عام يتصفون بالتالي:
- · تبادل المعلومات بين أعضاء الفريق.
- · مساعدة و / أو الدفاع عن أعضاء الجماعة.
- · التعبير عن اتجاهات إيجابية نحو المؤسسة والإدارة والعمل.
- · التمتع بدافعية عالية للأداء الجيد.
- · ممارسة الرقابة والتوجيه الذاتي.
دور المشرف:
يبدأ دورك كمشرف باختيار وتدريب الأفراد المؤهلين في جماعة العمل، تمنح الأفراد الذين يظهرون تقدما ونموا الفرصة لأداء الرأي في أهداف الجماعة والحرية للمساهمة في تحقيق هذه الأهداف. تستطيع بعد نجاحك في تنمية الجماعة أن تركز على حل المشكلات التي تعوق تحقيق الأهداف وبناء الشخصية المتميزة للجماعة. هناك أربعة مجالات يجب التركيز عليها: تقديم الدعم وتسهيل التفاعل بين الأفراد والتأكيد على الأهداف وتسهيل إنجاز المهام.
تقديم الدعم:
يشتمل هذا المجال على ما يجب أن تعمله لزيادة أو المحافظة على إحساس كل فرد في الجماعة بقيمته الذاتية وأهميته للجماعة ككل ويتضمن ذلك التشجيع والاعتراف بالأداء الجيد والدفاع عن مصالح الجماعة لدى الإدارة العليا واشتراك أفراد الجماعة في الرد على الأسئلة وحل المشكلات الأخرى. ولقد تطرقنا لأساليب الحث والتحفيز سابقا فيمكن الرجوع لذلك.
تسهيل التفاعل بين الأفراد:
يشمل هذا المجال على ما يجب أن تعمله لإيجاد أو المحافظة على العلاقات الشخصية بين أفراد الجماعة. يتضمن ذلك رعاية أو تشجيع الأنشطة الاجتماعية وعقد الاجتماعات وتنظيم غذاء جماعي لتوفير الفرصة لأفراد الجماعة للالتقاء.
تأكيد الأهداف:
عادة ما توجد جماعات العمل لتقديم خدمة للآخرين. ما يجب أن تصنعه هنا هو إيجاد درجة عالية من الوعي والالتزام بهذا الهدف. ويتضمن هذا توفير وتغيير وتوضيح مستمر للأهداف، وللحصول على الموافقة على أهداف الجماعة – أفضل طريقة لتحقيق ذلك – اشتراك أفراد الجماعة في هذه الأهداف.
تسهيل إنجاز المهام:
يشتمل هذا المجال على ما يجب أن تفعله لإيجاد وسائل عمل فعالة ومعدات وجداول عمل لازمة لتحقيق أهداف الجماعة. ينفق جزء كبير من الوقت في هذا المجال في حل المشكلات التي تواجه جماعة العمل في تعاملها مع غيرها من الجماعات.
التأثير على أعضاء الجماعة:
يحبذ الناس أن يكونوا في الفرق الرابحة. كما يحبذون أن يكونوا أعضاء مهمين في الجماعة. من أجل تحقيق ذلك معظم الناس على استعداد لتعديل سلوكهم لتحقيق هذا الانتماء والمشاركة في تحقيق أهداف هامة في نظرهم. هذا هو الثمن الذي هم راغبون في دفعه للحصول على قبول الجماعة وما ينجم عن ذلك من شعور إيجابي. كلما زاد الانتماء والولاء للجماعة كلما زادت واقعية الأفراد إلى:
- · قبول أهداف وقرارات الجماعة.
- · السعي للتأثير على هذه الأهداف والقرارات على طريق المشاركة النشطة.
- · الاتصال المفتوح والكامل مع أعضاء الجماعة.
- · الترحيب بالاتصال والتأثير من أعضاء الجماعة الآخرين.
- · السعي إلى الحصول على العون والتقدير من أعضاء الجماعة الآخرين.
وتتوفر لدى الأفراد العاملين في هذه الجماعات الفعالة نظرة إيجابية نحو الإشراف يعتبر المشرف في هذه الحالة جزءا هاما في النظام الكلي وينظر إليه على النحو التالي:
- · كصديق يقدم العون والمساعدة.
- · لدية ثقة في قدرة ونزاهة أعضاء الجماعة.
- · توقعاته عالية في الأداء.
- · يوفر التدريب والإرشاد اللازمين.
- · ينظر إلى الأخطاء على أنها فرص للتعليم وليست فرصا لتوجيه اللوم أو النقد.
اتخاذ القرارات في الجماعة:
إن إحدى الوسائل المتبعة في تحقيق المشاركة لأعضاء الجماعة هي إعطاؤهم الفرصة للمساهمة في القرارات المؤثرة في الجماعة. وتتعلق هذه القرارات بتحديد الأهداف والتخطيط وحل المشكلات. لذلك تتوفر الفرص لمشاركة الجماعة في هذه المجالات من العمل الإداري. يجب أن تتحرى سيئين عند التفكير في اشتراك الجماعة في اتخاذ القرارات: أسباب مشاركة الآخرين ومدى المشاركة. بناء على ذلك استخدام مدخل رشيد لصنع القرارات.
لماذا تشرك الآخرين:
هناك أربعة أسباب وجيهة لاشتراك الآخرين في اتخاذ القرارات. إذا لم يتوفر أي من هذه الأسباب عندئذ اتخذ القرار بنفسك.
المعلومات:
قد يكون أهم سبب لاشتراك الآخرين هو أنك لا تملك كل المعلومات اللازمة لاتخاذ قرار جيد. إذا كانت هذه الحالة أحصل على المعلومات التي تحتاجها واستعملها.
الالتزام:
السبب الثاني في الأهمية هو الحصول على الالتزام نحو تنفيذ القرارات نلاحظ هنا اعتبارين هامين. أولا: هل من الضروري الحصول على التزام الآخرين؟
أحيانا تكون أنت الوحيد المسؤول عن تنفيذ القرار وفي هذه الحالة ليس من الضروري الحصول على التزام الآخرين. ثانيا: هل يمكنك الاعتماد على التزام الآخرين بدون إشراكهم في صنع القرار؟ يمكنك الاعتماد على مساندة والتزام العاملين معك بدون إشراكهم في اتخاذ القرار في مجال معين إذا كانت قراراتك الماضية في هذا المجال جيدة وفعالة.
الإبداع:
يوجد في بعض المواقف عدد كبير من القرارات البديلة المحتملة. يتمكن الفريق في مثل هذه الحالات من الإتيان ببدائل أكثر مما يستطيعه الفرد الواحد. عندما تواجه موقفا يصعب فيه إيجاد حل مناسب إلجأ إلى جماعة العمل واعملوا سويا على استطلاع الحلول الممكنة.
التنمية:
تسنح الفرصة في بعض الأحيان لاشتراك الآخرين بهدف تعليمهم وتنميتهم. أنت كمشرف تملك المعرفة والمهارة لمعالجة المشكلة، لكن في المستقبل سيحتاج العاملون معك التعامل مع أمثال هذه المشكلة على انفراد. لذلك يجب أن تشركهم في الأمور وترشدهم إلى الأسلوب المناسب في التحليل واتخاذ القرار.
إلى أي مدى يجب أن تشرك العاملين معك:
هناك عدة درجات من المشاركة. ويتناسب كل منها مع ظروف معينة. تساعدك الأفكار الآتية على اختيار مستوى المشاركة الذي يتناسب مع الموظف.
قرر بمفردك:
أقل مستوى للمشاركة هو عدمها. هنا تصنع أنت القرار بمفردك يكون هذا الاختيار سليما عندما لا تتوفر أي من الأسباب المذكورة سابقا والتي تتطلب إشراك العاملين. يكون هذا الاختيار مناسبا أيضا عندما لا يتوفر الوقت الكافي لإشراك الآخرين. وعندما يحدث ذلك يكون من الواجب الاجتماع بالعاملين معك في وقت لاحق لتشرح لهم لماذا كان من الضروري أن تتصرف بمفردك.
المناقشات الفردية:
يمثل هذا النوع أدنى مستوى من المشاركة الفعلية. يكون هذا الأسلوب مناسبا عندما تكون في حاجة إلى المعلومات لإسناد قرار جيد عليها. وهو اختيار جيد جدا أيضا عندما تحول الظروف دون الاجتماع مع جميع العاملين في وقت واحد مثال ذلك عندما لا يتمكن العاملون من ترك وظائفهم في نفس الوقت للحضور أو عندما ينتشر أفراد الجماعة على مساحة جغرافية كبيرة. تتم هذه المناقشات الفردية عن طريق مقابلات شخصية أو اتصالات هاتفية.
المناقشات في اجتماع:
تتيح لك الاجتماعات الفرصة كاملة للاستفادة من معلومات الآخرين. هذه الاجتماعات مفيدة على وجه الخصوص عندما تحتاج لأفكار مبدعة لكنك تشعر أنه يجب عليك اتخاذ القرار بنفسك.
المشاركة في القرار:
ينتج عادة عن السماح للموظفين بالمشاركة الفعلية في اتخاذ القرار أعلى مستوى من الشعور بالالتزام لدى هؤلاء المشاركين. وبناء على ذلك يصلح هذا الأسلوب في الأحوال التي تستدعي درجة عالية من الالتزام. بالإضافة إلى ذلك يعطيك اشتراك الآخرين في صنع القرار الاستفادة الكاملة من المعلومات المتوفرة لدى أعضاء الجماعة وكذلك مهارات الإبداع المحتمل وجودها لديهم. إذا وقع اختيارك على هذا الأسلوب اتبع عندئذ (الإجراءات الرشيدة لصنع القرار) كما هو مبين أدناه كجدول عمل للاجتماع.
التنازل عن القرار للآخرين:
أفضل اختيار في بعض الأحيان أن تحيل الأمر للغير لاتخاذ القرار. تكون إحالة الأمر إما لفرد أو لجماعة. لكي يكون هذا الاختيار موفقا يجب أن تتوفر الرغبة والاهتمام لدى الفرد أو الأفراد في اتخاذ القرار كما يجب أن تتوفر لديك الرغبة لقبول القرار أيما كان. يتطلب هذا منك تحديد ما يلزم مراعاته في القرار قبل اتخاذه.
مدخل رشيد لصنع القرار:
تعطي القرارات الجيدة نتائج جيدة. يجب أن يراعى في القرار الجيد كل المعلومات المتعلقة بالموقف والمتاحة لصانع القرار، كما يجب أن تعالج هذه المعلومات بأسلوب منطقي رشيد حيث ينظر إلى جميع البدائل الممكنة. يساعدك هذا المدخل الرشيد بعد أن تحدد من يجب أن يشارك في صنع القرار ومن يجب أن يشارك في صنع القرار وإلى أي مدى، في أن تأخذ في الحسبان كل العناصر الهامة المتعلقة بالقرار:
- أدرس الموقف: نقطة البداية هي أن تدرس الموقف لكي تتأكد أنك تتخذ القرار في الوضع المناسب. ما تنفقه من وقت في هذه المرحلة هو استثمار جيد وستكون له نتائج إيجابية فيما بعد. تتأكد في هذه المرحلة من أنك تعرفت على المشكلة الحقيقية وأنك تملك كل الحقائق المتاحة.
- حدد هدفك: حدد ما الذي تريد أن تحققه. صف هدفك في صورة نتائج نهائية وتجنب هنا أي ذكر لما تنوي اتباعه من سبل للوصول إلى هذا الهدف.
- حدد ما يلزم اتباعه: المقصود هنا هي المتطلبات التي يلزم وجودها في القرار ليكون مقبولا. على سبيل المثال: مراعاة عدم زيادة حجم مجموعة النقاش. كلما قل عدد هذه المتطلبات كلما كان ذلك أفضل، لأنها تقلل من عدد الحلول البديلة. ومن ناحية أخرى من الأفضل في حالة وجودها أن يفصح عنها مبكرا.
- ضع البدائل: يحين الوقت الآن لإعداد قائمة بجميع الوسائل الممكنة والكفيلة للوصول إلى الهدف. لا تختبر صلاحية أي من هذه البدائل الآن – أترك ذلك لما بعد. كتب كل البدائل حتى غير الواقعية منها. غالبا ما تذكرك هذه بغيرها من البدائل الأكثر معقولية.
- حدد معايير التقويم: بعد تجميع كل الأفكار الممكنة أنت بحاجة إلى وسيلة لفرز وتقييم هذه الأفكار. اختر ثلاثة أو أربعة معايير وقيم كل حل بديل على أساسها. على سبيل المثال، إمكانية التنفيذ والتكلفة ومدى الإتاحة والمساهمة في تحقيق الهدف وما إلى ذلك.
- تقويم البدائل: قيم كل حل بديل باستخدام المعايير المختارة. أضف البيانات المتاحة لهذا التقويم، على سبيل المثال، البيانات الخاصة بإمكانية الحصول على الحل وتكلفة ذلك. وإذا كانت البيانات غير متاحة ضع قيما تقديرية مثل مرتفع أو متوسط أو منخفض. يطبق هذا على المعايير المستخدمة مثل إمكانية التنفيذ ودرجة المساهمة في تحقيق الأهداف.
- الاختيار من بين البدائل: الخطوة الأخيرة في عملية اتخاذ القرار هي اختيار البديل الأفضل بعد دراسة ما قمت به من تقويم لهذه البدائل. من البديهي أنك لست مرغما على اختيار البديل الأفضل حسب التقويم المعد. خذ في الحسبان النتائج المتوقعة لكل بديل وأيضا احتمالات حدوث العواقب غير المرغوب فيها. إذا وقع اختيارك على بديل يخالف البديل الأفضل حسب التقويم تأكد من فهمك للأسباب التي دعتك لهذا التصــرف.
على سبيل المثال قد ينطوي الحل الأفضل حسب التقويم على قدر من المخاطرة أكبر مما ترغب في تقبله.
