تعلم المنظمات أنه يجب أن يكون لديها أفضل المواهب كي تنجح في الاقتصاد العالمي الذي يزداد فيه التنافس و التعقيد. جنبا إلى جنب مع فهم الحاجة إلى توظيف و تطوير و الاحتفاظ بالموظفين الموهوبين ، تدرك المنظمات أنه يجب عليهم إدارة المواهب Talent Management كمورد أساسي لتحقيق أفضل النتائج الممكنة.
لدى القليل من المنظمات، إن وجد، إمدادات كافية من المواهب. توجد ثغرات داخل المنظمة و في صفوف القيادة من المستوى الأول إلى المستوى المتوسط، و في الخطوط الأمامية. تعتبر الموهبة مورد نادر بشكل متزايد ، لذلك يجب أن تُدار على أكمل وجه.
خلال فترة الركود الاقتصادي الحالي ، قد نشهد شن حرب من أجل المواهب ، لكننا نشهد جميعًا ضغوطًا جديدة تُفرض على الموهبة التي تدير مؤسساتنا. هل قادة اليوم قادرون على فعل المزيد بإستخدام موارد أقل؟. تقلل العديد من المنظمات من قواها العاملة ، و لكن دعونا نحرص على ألا نغفل عن هذه المواهب النادرة عندما ينتعش الاقتصاد.
مصطلح إدارة المواهب Talent Management ليس مصطلحًا جديدًا.
قبل أربعة أو خمسة عقود، كان ينظر إليها على أنها أفضل درجة في قسم شؤون الموظفين. تعتبر إدارة المواهب حاليًا وظيفة تنظيمية تؤخذ بجدية أكبر. في دراسة “تحدي الرؤساء التنفيذيين لعام 2007” الصادرة عن مجلس المؤتمر ، ارتفع تصنيف الرؤساء التنفيذيين لأهمية “إيجاد المواهب الإدارية المؤهلة” بمقدار 10 نقاط مئوية أو أكثر بالمقارنة مع نفس الأبحاث التي أجريت قبل عام واحد فقط. و وجد البحث الذي أجراه معهد DDI في عام 2008 ووحدة المعلومات الاقتصادية (EIU) أن 55 % من المستجيبين التنفيذيين أوضحوا أن أداء شركاتهم من المحتمل أو المحتمل جداً أن يعاني في المستقبل القريب بسبب عدم كفاية المواهب القيادية. و قد تم التأكيد على وجهة النظر هذه في مقابلات فردية مع كبار المسؤولين التنفيذيين ، و التي أجريت كجزء من نفس الدراسة البحثية.
هذا التأكيد على إدارة المواهب أمر لا مفر منه بالنظر إلى أنه، تنفق الشركات الآن أكثر من ثلث إيراداتها على أجور الموظفين و امتيازاتهم. يمكن لمؤسستك إنشاء منتج جديد و يتم نسخه بسهولة. و تخفض أسعارك و سيتبعك المنافسين. تتطلع إلى سوق مربح و ستجد من يتبعك مباشرة ، حذرا لتجنب الوقوع في أخطاءك الأولية. لكن تكرار القوى العاملة عالية الجودة و المرتبطة بكاملها أمر مستحيل تقريبًا. إن القدرة على توظيف المواهب و الاحتفاظ بها و إشراكها على نحو فعال – على جميع المستويات – هي بالفعل الميزة التنافسية الحقيقية الوحيدة التي تمتلكها المنظمة.
تعريف إدارة المواهب
لا يوجد نقص في التعريفات الخاصة بهذا المصطلح، التى تستخدم من قبل قيادة الشركات في جميع أنحاء العالم. مع الإشارة إلى وجهات نظر أخرى ، يُعرف DDI إدارة المواهب باعتبارها عملية مهمة حاسمة تضمن أن الشركات لديها كمية و نوعية الأفراد المناسبين لتلبية أولويات العمل الحالية و المستقبلية. و تغطي هذه العملية جميع الجوانب الرئيسية في “دورة حياة” الموظف: الاختيار و التطوير و التعاقب و إدارة الأداء.
تشمل العناصر الرئيسية لعملية إدارة مواهب فعالة:
• فهم واضح لاستراتيجيات الأعمال الحالية و المستقبلية للمؤسسة.
• تحديد الفجوات الرئيسية بين المواهب الحالية و المواهب المطلوبة لتحفيز نجاح الأعمال.
• خطة إدارة المواهب السليمة المصممة لإغلاق فجوات المواهب. كما يجب أن يتم دمجها مع الخطط الإستراتيجية و خطط الأعمال.
• قرارات توظيف و ترقية دقيقة.
• ربط الأهداف الفردية و الجماعية بأهداف الشركة ، و توفير توقعات واضحة و تعليقات لإدارة الأداء.
• تطوير المواهب لتعزيز الأداء في المواقف الحالية و كذلك الاستعداد للانتقال إلى المستوى التالي.
• التركيز ليس فقط على استراتيجية المواهب نفسها ، بل على العناصر المطلوبة للتنفيذ الناجح.
• قياس تأثير القوى العاملة و قوة العمل أثناء التنفيذ و بعده.
ما الذي يدفع التركيز الحالي على إدارة المواهب؟
كانت المنظمات تتحدث عن العلاقة بين الموظفين الرائعين و الأداء التنظيمي المتميز لعقود كثيرة. إذن ، لماذا التركيز الحالي على إدارة المواهب؟
هناك العديد من برامج التشغيل التي تغذي هذا التركيز:
. هناك علاقة واضحة بين أفضل المواهب و أفضل أداء الأعمال. تسعى المنظمات بشكل متزايد إلى تحديد عائد استثماراتها في المواهب. و النتيجة هي مجموعة من “الأدلة” التي ترسم صورة مقنعة لتآثير الموهبة على أداء الأعمال. لتسليط الضوء على عدد قليل فقط:
وجدت دراسة عام 2007 من قبل مجموعة هاكيت أن الشركات تتفوق في إدارة أرباح المواهوب التي تكون أعلى بنسبة 15 %من أقرانها. بالنسبة إلى شركة Fortune 500 في المتوسط ، يعنى هذا التحسن في الأداء مئات الملايين من الدولارات.
وجدت دراسة أجرتها شركة IBM أن الشركات العامة الأكثر فاعلية في إدارة المواهب لديها نسب أعلى من الأداء المالي المتفوق مقارنة مع مجموعات من الشركات ذات الحجم المماثل مع إدارة مواهب أقل فعالية.
و بالمثل، كشفت دراسة بحثية أجريت في عام 2006 من قبل شركة McBassi & Co. ، أن كبار الهدافين في خمس فئات من إدارة رأس المال البشري (ممارسات القيادة ، مشاركة الموظفين ، و مساءلة المعرفة ، و تنظيم القوى العاملة ، و القدرة على التعلم) حققوا عائدات أعلى في سوق البورصة و سجل أفضل للسلامة. هدفان تجاريان شائعان يتصدران القيادة العليا اليوم.
إن الموهبة مصدر متزايد بسرعة لخلق القيمة. غالباً ما تعتمد القيمة المالية لشركاتنا على جودة المواهب. في الواقع ، وجدت مؤسسة بروكنجز أنه في عام 1982 ، كان 62 % من قيمة الشركة المتوسطة تعزى إلى أصولها المادية (بما في ذلك المعدات و المرافق) و 38 % فقط للأصول غير الملموسة (براءات الاختراع و الملكية الفكرية و العلامة التجارية ، والأهم من ذلك كله ، الاشخاص). و بحلول عام 2003 ، تقاربت هذه النسب تقريبًا ، مع نسبة 80٪ من القيمة تعزى إلى الأصول غير الملموسة و 20٪ إلى الأصول الملموسة.
3- إن السياق الذي نقوم فيه بأعمالنا أكثر تعقيدًا و ديناميكية. إن المنافسة الشديدة تجعل من الصعب أكثر من أي وقت مضى الحفاظ على ميزة تنافسية على المدى الطويل. تمتلك المنتجات الجديدة و نماذج العمل الجديدة – دورات حياة أقصر تتطلب الابتكار المستمر. تتيح التكنولوجيا إمكانية أكبر للوصول إلى المعلومات و تجبرنا على التحرك لمواكبة ” سرعة الأعمال”. و يضاف التوسع العالمي إلى هذه التحديات – على سبيل المثال، قد يكون لشركة واحدة مقرها في اليابان ، و وظيفة البحث و التطوير في الصين ، و مبيعاتها في جميع أنحاء العالم. عمليات مقرها في كاليفورنيا.
و كما ذكرنا بالفعل ، فإن الانكماش الاقتصادي الأخير بعد سنوات من النمو الاقتصادي السريع يضيف بعدًا جديدًا تمامًا لكيفية إدارة المواهب. تسريح العمال بشكل قياسي ، وانخفاض المشاركة ، و فرص أقل للتقدم ، كل التحديات الإضافية الحالية للمواهب البشرية
تتوقع المجالس و الأسواق المالية المزيد. وصفت Strategy + Businessmagazine المديرين التنفيذيين بكونهم “أبرز الموظفين المؤقتين في العالم”.
في عام 2007 ، كان معدل دور الرئيس التنفيذي 13.8 %، و كانت متوسط فترة عمل المدير تنفيذي الذى ترك منصبه ست سنوات. تضع المجالس و المستثمرون كبار القادة تحت المجهر، و يتوقعوا منهم أن ينتجوا قيمة. إن هذا الضغط، الأكثر وضوحًا على مستوى المديرين التنفيذيين، يقود التركيز المتزايد على جودة المواهب – ليس فقط على مستوى C ، و لكن على جميع المستويات.
تتغير توقعات الموظف أيضا. هذا يجبر المنظمات على التركيز بشكل أكبر على استراتيجيات و ممارسات إدارة المواهب.
موظفى اليوم هم:
الاهتمام بشكل متزايد بالعمل الصعبة و الهادف.
أكثر ولاءًا لمهنتهم عن المنظمة.
استيعاب أقل للهياكل .و السلطة التقليدية.
أكثر قلقا بشأن التوازن بين العمل و الحياة.
على استعداد لتحمل ملكية وظائفهم و تطورهم.
إن الاستجابة لهذه التحديات التي لا تعد ولا تحصى تجعل من الصعب جذب “قلوب” و “عقول” القوى العاملة اليوم. و مع ذلك ، فمن المهم القيام بذلك ، كما يسلط الضوء على أبحاث من IBM و معهد Human Capital Institute. أظهرت دراسة يوليو 2008 أن 56 %من المؤدين الماليين يفهموا و يتعاملوا مع مشاركة الموظفين. هذا مجرد جزء واحد من مجموعة كبيرة من الأدلة التي توضح ضرورة الثقافات التي بنيت داخل منظماتنا لجذب المواهب الرئيسية و الاحتفاظ بها.
تتطور ديموغرافيات القوى العاملة. تخوض المنظمات “حربًا جديدة من أجل المواهب” هذه الأيام. و اليوم ، يُصوت 60 % من العمال فوق سن الستين عامًا لتأجيل تقاعدهم بسبب الأزمة المالية، وفقاً لمسح أجرته CareerBuild عام 2009. يحتل الكثير العديد من المناصب العليا، مما يجعل الفرصة متاحة للمهارات ذات المستوى الأدنى للتقدم و ترك العمال الأصغر سنا يشعروا بأنهم عالقون (و ربما يبحثون عن فرص مع منظمات أخرى).
. إدارة المواهب: عرض DDI
على مدى أربعة عقود ، ساعدت DDI الآلاف من المؤسسات حول العالم في تحقيق نتائج أعمال متفوقة من خلال التوظيف و تطوير و الحفاظ على المواهب الاستثنائية. من خلال هذه التجربة و البحث المكثف، حددنا عددًا من أفضل الممارسات التي نعتقد أنها يجب أن تكون بمثابة أساس لنظام إدارة المواهب.
أفضل الممارسات 1: ابدأ بالنهاية – يجب أن تتماشى استراتيجية المواهب بدقة مع إستراتيجية العمل.
تتطلب إدارة المواهب الفعالة أن تقوم أهدافك و استراتيجيات عملك بتحسين نوعية المواهب التي تحتاجها. على سبيل المثال ، تنظر شركة بروكتر آند جامبل إلى “قرارات العمل و قرارات المواهب باعتبارها واحدة”. و قد أظهرت الأبحاث التي قدمتها مجموعة أبردين أن أفضل فئات المؤسسات هي الأكثر احتمالاً بنسبة 34٪ لربط استراتيجيات إدارة التعاقب بالاستراتيجيات التنظيمية.
في ما يلي بيانات من قبل المنظمات التي تخصص أهدافها و استراتيجياتها التجارية المحددة احتياجات مواهبها.
.
“لقد اكتسبنا واحدة من أكبر منافسينا و لدينا موهبة زائدة عن الحاجة. كيف سنضمن الحفاظ على الأفضل؟ من سيشرف على الاندماج؟ ما هو فريق الإدارة المناسب لشركتنا الجديدة؟ من سيساعدنا في التركيز على الجودة واحتواء التكاليف ، بينما نسعى إلى أسواق جديدة؟ وما هم أفضل الموظفين المناسبين للثقافة الجديدة؟ ”
“” نحن شركة تصنيع سيارات عالمية فقدت حصتها في السوق. أي نوع من المواهب سوف نحتاج إلى تغييرها الوضع الراهن ، وتجديد علامتنا التجارية ، وإعطائنا التوجه العملي المطلوب لتغيير الأمور؟
“نحن نقدم عقارًا” ضخمًا “يتطلب منا مضاعفة قوة المبيعات في الأشهر الثمانية القادمة. بالإضافة إلى الأرقام المطلقة ، نحتاج أيضًا إلى إضافة النوع المناسب من الموهوبين – مندوبي المبيعات الذين يتخذون نهجًا استشاريًا مع الأطباء”.