أهمية حوكمة الموارد البشرية في تحقيق النجاح

تعتبر حوكمة الموارد البشرية موضوعًا مثيرًا. ومع ذلك، على الرغم من جاذبية الكلمة الطنانة، فغالبًا ما لا يتم فهم أسلوب الحوكمة، ولا يتم إنشاؤه رسميًا، وغالبًا ما يكون غير مستثمر في وظائف الموارد البشرية.
سنناقش في هذه المدونة عناصر مختلفة من إدارة الموارد البشرية، وسنحدد بشكل خاص دور لجنة حوكمة الموارد البشرية. وسوف نناقش أيضا مخاطر وفوائد أكثر البدائل الهيكلية شيوعًا للجنة إدارة الموارد البشرية.
وستختتم المدونة بعشر أسئلة عملية ومؤثرة من شأنها أن تساعد قادة الموارد البشرية على تقييم ما إذا كانت حوكمة الموارد البشرية الخاصة بهم ناضجة ومثالية في مؤسساتهم.
كل منظمة للموارد البشرية تؤيد الحوكمة ولكن ما هي حوكمة الموارد البشرية. قد تختلف هذه الإجابة باختلاف المنظمة أو الصناعة التي تعمل فيها أو حتى قائد وظيفة الموارد البشرية.
ستختلف الحوكمة أيضًا استنادًا إلى النشاط المحدد الذي تريد المنظمة من أجله اتباع نهج منضبط للإشراف على النشاط.
وهناك أمثلة عديدة للحكم الرشيد. وقد يكون للمشروع الخاص لجنة توجيهية تحكمه. وقد يكون لفريق التدريب المعني بتنفيذ التكنولوجيا الضخمة لجنة خاصة به لإدارة التدريب. وتعد إدارة البائعين شكلًا بالغ الأهمية من أشكال الإدارة. وفي الواقع، كسب مقدمو الخدمات من الأطراف الثالثة لقمة العيش عن طريق إدخال أشكال محسنة من الحكم المنضبط. وبالطبع، تعتبر لجنة التعويضات التنفيذية لمجلس الإدارة هي شكل مهم من أشكال الحوكمة.
كمستشار أقدم للموارد البشرية عندما أقيم فعالية وظيفة الموارد البشرية، أبدأ بتقييم الحوكمة واتخاذ القرارات و جودة تدفقات الاتصالات ثنائية الاتجاه. يمكن أن يكون لقلة الاستثمار أو الانضباط الفعال في هذه المجالات غير الملموسة للموارد البشرية تأثير ملموس حقيقي على كل من تكلفة الموارد البشرية وفعاليتها.
من الضروري أن تكون الموارد البشرية مدروسة في كل شكل من أشكال الحوكمة، ومن أكثر أشكال إدارة الموارد البشرية شيوعًا لجنة حوكمة الموارد البشرية.
لجنة حوكمة الموارد البشرية هي هيئة تحظى بالموافقة النهائية ومن ثم الإشراف على استراتيجية الموارد البشرية والسياسات والممارسات والتكنولوجيا وإدارة المخاطر والجدول الزمني.
تقوم بعض الصناعات، خاصًة المؤسسات العامة، بإنشاء مجلس للموارد البشرية يتكون من العديد من كبار أصحاب المصلحة من خارج الموارد البشرية ليكون بمثابة “مجلس الإدارة” لمنظمة الموارد البشرية. عادًة ما يرأس القائد الأعلى للموارد البشرية لجنة الموارد البشرية. و تنتقل مسئولية الموافقة النهائية لبرامج وأنشطة الموارد البشرية الرئيسية خارج الوظيفة وإلى اللجنة. يمكن أن تكون عملية الموافقة موافقة زائفة عندما تكون اللجنة ضعيفة أو يكون الرئيس شخصية مسيطرة. أو قد تكون اللجنة هيئة نشطة تشرف فعليًا على الوظيفة وتضمن أنها تلبي احتياجات رأس المال البشري لمختلف أصحاب المصلحة داخل المؤسسة.
وتشمل المخاطر التي ينطوي عليها شكل “مجلس إدارة” الموارد البشرية أنه يبطئ وتيرة الابتكار وتنفيذ برامج الموارد البشرية. و تكمن الفائدة في أنه يضمن أن منظمة الموارد البشرية تخدم مصالح مختلف أصحاب المصلحة في المؤسسة.
على الرغم من أن بعض منظمات الموارد البشرية في القطاع الخاص تستخدم نوعًا من حوكمة “مجلس الإدارة”، إلا أن معظمها لا يستفيد من تجربتي. الشكل الأكثر شيوعًا للحوكمة الوظيفية للموارد البشرية هو الاعتماد على فريق قيادة الموارد البشرية، ثم يقوم الرئيس التنفيذي للموارد البشرية (CHRO)بنقل توصياتهم إلى مجلس الإدارة(C-Suite).
و يعد إستخدام فريق قيادة الموارد البشرية ليكون منتدى إدارة الموارد البشرية هو أمر شائع، ولكنه لا يخلو من المخاطر والتحديات الخاصة به.
و تتضمن المخاطر الشائعة لاستخدام فريق الموارد البشرية الأول بصفته لجنة الحوكمة ديناميات الفريق المختلة وظيفيًا والمشاركة الزائفة المتصورة من قبل الحاضرين، والمنظور المعزول فيما يتعلق بتصميم برنامج الموارد البشرية.
الفرق المختلة وظيفيًا (Dysfunctional Teams): مثل أي مجموعة، فإن لجان حوكمة الموارد البشرية المكونة من كبار قادة الموارد البشرية تتعرض لخطر الفشل الجماعي. قد ترى الشخصيات القوية أن اللجنة فرصة “لإصلاح” الأخطاء في أماكن أخرى. قد تترسخ سياسة الائتلاف و ا وتنتقل إلى الجماعات المتنافسة. و أولئك الذين عرضة للخجل من المواجهة قد يعتقدون أن أفضل مشاركة لهم خارج الاجتماع.
المشاركة الزائفة (Pseudo-Participation): يمكن اعتبار الشخصيات القوية، وعادةً ما يكون قائد الموارد البشرية أو القائد البارز، هو صانع القرار “الحقيقي” الوحيد. من المرجح أن تكون النتيجة في أفضل تقدير أن تبدي بقية اللجنة إستعدادها للمشاركة، و في أسوأ الأحوال، أن تبدي انزعاج شديد ونشط من الشخصيات المهيمنة وقراراتها.
المنظورات المعزولة (Insular Perspectives): يتم تحقيق الأداء الأمثل لمنظمة الموارد البشرية من خلال الموائمة الفعّالة لاستراتيجية الموارد البشرية وسياساتها وممارساتها في سياق المؤسسة التي تدعمها وظيفة الموارد البشرية. عندما يتم استخدام لجان الحوكمة الخاصة بالموارد البشرية فقط، فإنها لا تنطوي بشكل كامل أو فعال على دمج استراتيجيات العمل والمخاطر والتحديات الفريدة للشركة التي تخدمها. قد تقع ضحية لهذا الاتهام، المتصور أو الحقيقي، بأن الموارد البشرية تعمل من أجل الصالح للموارد البشرية.
إن المخاطر والتحديات التي تواجهها لجنة الإدارة المعنية بالموارد البشرية هي مخاطر وتحديات حقيقية وملموسة. ولكن مواطن القوة المتمثلة في وجود قيادة للموارد البشرية تعمل كإدارة للموارد البشرية تعد مهمة.
تشمل نقاط القوة هذه:

اتخاذ القرار الأمثل: وجهات نظر متعددة وردود الفعل عبر المؤسسة في جميع القرارات الرئيسية للموارد البشرية يدفع إلى الحل الأمثل.
تحسين التغذية الراجعة ثنائية الاتجاه: يتم إنشاء قنوات اتصال رسمية لقادة الموارد البشرية المندمجين في المؤسسة لتوفير وجهات نظر الأعمال.
التخلص من تفكير الصوامع: يتم التحكم في التفكير الجغرافي أو وحدة الأعمال، أو التفكير الوظيفي في “الصوامع” من خلال التعرض لقادة الموارد البشرية عبر المؤسسات.
السرعة في الابتكار: غالبًا ما تفتح النوافذ وتغلق بسرعة بعد فترات طويلة من الركود، بينما يلغي منتدى الموارد البشرية فقط التأخير الزمني اللازم لتثقيف الأعضاء من غير الموارد البشرية حول تطوير نظرية الموارد البشرية. لا تتعثر فرص جديدة لتحسين المنظمة في “اجتماعات اللجان”.

يعتمد المشاركون والهيكل المناسب، كما أوضحنا، للجنة حوكمة الموارد البشرية على العديد من العوامل بما في ذلك التوازن المتوقع للمخاطر والفوائد.
إن الحاجة إلى لجنة حوكمة الموارد البشرية أمر بديهي لدرجة أن العديد من المنظمات تعتبره أمرًا مسلّمًا به ولا تقوم أبدًا بإضفاء الطابع الرسمي على الغرض منه وقياس فعاليته.
و تشمل الأسئلة التي يمكن أن تطرحها منظمات الموارد البشرية على نفسها للمساعدة في تقييم جودة لجنة حوكمة الموارد البشرية لديها ما يلي:

هل يفهم كل مشارك النطاق والأدوار والمسئوليات وحقوق اتخاذ القرار داخل اللجنة؟
هل يعتقد كل من الحاضرين في لجنة حوكمة الموارد البشرية أنهم مشاركون نشيطون وحقيقيون في الحوكمة؟
هل تعتبر الموارد البشرية أفضل، أو محايدة، أو أسوأ بسبب استخدام لجنة حوكمة الموارد البشرية؟
هل تشجع لجنة حوكمة الموارد البشرية على ابتكار الموارد البشرية؟
هل تم تحديد التغذية الراجعة ثنائية الاتجاه في عملية اتخاذ القرارات في اللجنة؟
هل تم تأسيس الغرض الأساسي من لجنة حوكمة الموارد البشرية افتراضيًا أو هل تم تحديدها بشكل استباقي و تم استخدام تدابير الفعالية بانتظام لضمان النجاح؟
هل الغرض الأساسي للجنة إدارة الموارد البشرية هو إتخاذ القرارات أم أنها تحولت إلى منتدى للتعاون وتبادل المعلومات؟
هل يعتقد كل مشارك أن ديناميكيات فريق اللجنة تدعم الهدف المعلن للجنة الحوكمة؟
هل لدى اللجنة المزيج الصحيح من أصحاب المصلحة لضمان مشاركة كل وظيفة من وظائف الموارد البشرية ووحدة الأعمال في إدارة الموارد البشرية؟
عندما تنتهي لجنة حوكمة الموارد البشرية ، هل يقدر الحاضرون فرصتهم للمشاركة، هل يعتقدون أن الحل الأمثل قد تم التوصل إليه، وهم ملتزمون بتنفيذ النتيجة النهائية؟

إن وجود فهم قوي لحوكمة الموارد البشرية، ودور لجنة حوكمة الموارد البشرية، هو عنصر حاسم و هام في إدارة الموارد البشرية.