ادارة الموارد البشرية من الالف الى الياء

خطة البحث:
المبحث الاول: نشاة و تطور ادارة الموارد البشرية
المطلب الاول: نشأة إدارة الموارد البشرية
المطلب الثاني: التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية
المطلب الثالث: العوامل المؤثرة في تطور إدارة تسيير الموارد البشرية
المبحث الثاني: ادارة الموارد البشرية
المطلب الاول: تعريف إدارة الموارد البشرية و العوامل المؤثرة عليها
المطلب الثاني: أهمية وأهداف إدارة الموارد البشرية
المطلب الثالث: وظائف إدارة الموارد البشرية
المبحث الثالث: ادارة الموارد البشرية في المؤسسة
المطلب الاول: موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمؤسسة
المطلب الثاني: اثر وظيفة الموارد البشرية على نجاح المؤسسة
المطلب الثالث: بناء الميزة التنافسية من خلال الموارد البشرية
المبحث الرابع: الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية
المطلب الاول: إدارة الموارد البشرية في المستقبل
المطلب الثاني: الإدارة والتخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية

 

 

 

مقدمة:
تمثل الموارد البشرية في المنظمات موردا من اهم الموارد و اصلا من اهم الاصول التي تمتلكها المؤسسة. فلا يمكن تحقيق اهداف المؤسسة بدون هذه الموارد ، فالمؤسسة بدون افراد ما هي الا مجموعة من الاصول الثابتة و التي لا تستطيع لوحدها ان تنتج الا مع مساندة القوى العاملة. و بصف عامة اتفق معظم الباحثين على وجود خمسة وظائف رئيسية يقوم بها المديرون و تتمثل هذه الوظائف في: التخطيط ، التنظيم ، التشكيل، القيادة، و الرقابة.
و بصفة عامة تمثل هذه الوظائف العملية الادارية ، و في مجال دراسة الموارد البشرية يتم التركيز على احدى هذه الوظائف و هي التشكيل او ما يطلق عليه بادارة الموارد البشرية . و لهذا اكانت اشكالية بحثنا كما يلي :
ما مدى اهمية ادارة الموارد البشرية في تطوير الاداء الاقتصادي للمؤسسة؟
و كاجابة مبدئية على الاشكالية نقول ان لادارة الموارد البشرية اهمية بالغة في رفع الاداء الاقتصادي للمؤسسة من خلال الاخذ بعين الاعتبار التغيرات في سيناريوهاتها بالمؤسسات.
و لهذا كانت خطة البحث التي اتبعناها كالاتي:
المبحث الاول: نشاة و تطور ادارة الموارد البشرية
المبحث الثاني: ادارة الموارد البشرية
المبحث الثالث: ادارة الموارد البشرية في المؤسسة
المبحث الرابع: الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية

المبحث الاول: نشأة و تطور إدارة الموارد البشرية
المطلب الاول: نشأة إدارة الموارد البشرية
تشهد آثار وكتابات الحضارات القديمة على وجود فكر يوجه الموارد البشرية في بناء هذه الحضارات كما تقدم الأديان السماوية فلسفات عميقة للموارد البشرية في مجال الأعمال، وربما يحتاج الأمر من الباحثين الحاليين إلى إيجاد الروابط الواضحة بينها وبين الممارسات المعمول بها حاليا.
ولقد لعبت إدارة الموارد البشرية وما زالت أدوارا عدة في حياة المؤسسات، إذ أن الوظائف التي أنيطت بهذه الإدارة تطورت مع تطور الحاجات التي رافقت نشوء المؤسسات، ونمت تدريجيا لترافق بدورها التطور التاريخي الهائل الذي أوجدته العلوم المختلفة، وفي مقدمها العلوم الإدارية، وبالرغم من أن زمان و مكان إنطلاقة إدارة الموارد البشرية لم يعرفا بالتحديد، إلا أنه مع بداية العام 1800م أو ما قبله بقليل، برزت مسائل عدة تقع ضمن مسؤولية إدارة الموارد البشرية، وأصبحت قيد المناقشة و التطبيق في كل من إنكلترا وفرنسا والولايات المتحدة الأمريكية وغيرها من الدول.

المطلب الثاني: التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية
يمكن القول أن المفهوم الحديث لإدارة الموارد البشرية قد إستقر بعد عدة تطورات مر بها العنصر البشري وهو يمارس نشاطه، وتتمثل هذه التطورات التاريخية فيما يلي
الثورة الصناعية :
ظهرت هذه الثورة في العالم الغربي في القرن الثامن عشر، وظهرت في العالم العربي في القرنين التاسع عشر و العشرين، وأهم ما كان يميزها ظهور الآلات و المصانع الكبيرة، واستغنائها أحيانا عن العمال، واحتياجها أحيانا إلى عمالة متخصصة، كما أدى ذلك إلى سوء ظروف العمل (ساعات عمل طويلة، ضوضاء، أتربة، أبخرة، وغيرها…)، كما أدى الأمر إلى ظهور فئة ملاحظين ومشرفين أساءوا أحيانا إلى العاملين تحت إمرتهم، كما أدى الأمر أيضا إلى رقابة وروتينية العمل وسأم العاملين، ولقد أظهرت هذه الفترة الإحتياج إلى ضرورة تحسين ظروف العاملين.
ظهور الحركات العمالية :
مع مساوئ الثورة الصناعية، كان على العمال أن يتحدوا في مواجهة أصحاب الأعمال، وظهر ذلك في شكل إنتفاضات عشوائية، ثم إضرابات منظمة، ثم إنقلبت إلى تكوين إتحادات ونقابات عمال تطالب بحقوقهم وتتفاوض بإسمهم فيما يمس الأجور، وساعات العمل.
الإدارة العلمية :
حاول فردريك تايلور(Fredrick Taylor) أن ينظم العلاقة بين الإدارة والعمال وذلك من خلال عدة مبادئ أهمها: تصميم العمل وفق قواعد دراسات الحركة والوقت، والإختيار المناسب للعاملين، وتدريبهم، وإعطائهم أجور محفزة.
ظهور علم النفس الصناعي :
تلا حركة الإدارة العلمية إهتمام من علماء النفس بدراسة ظواهر معينة مثل الإجهاد والإصابات، وأهم ما ركزوا عليه هو تحليل العمل بغرض معرفة المتطلبات الذهنية والجسمية للقيام به، وركزوا أيضا على تطوير الإختبارات النفسية المناسبة للإختيار من بين المتقدمين لشغل الوظائف، ولقد أظهرت هذه الحركة نجاحا كبيرا في الشركات التي استخدمت أساليب تحليل العمل والإختبارات النفسية.
ظهور حركة العلاقات الإنسانية :
ركزت هذه الحركة على أن إنتاجية العاملين لا تتأثر فقط بتحسين ظروف العمل(مثل الإضاءة وساعات العمل)، بل وأيضا بالإهتمام بالعاملين، والنمط الإشرافي عليهم، والخدمات المقدمة إليهم، ولقد ظهرت هذه الحركة كنتيجة لتجارب مصانع”هاوثورن” والتي أشرف عليها “إلتون مايو” (Elton Mayo).
البدء في ظهور بعض ممارسات إدارة الأفراد :
كانت أولى المنظمات أخذا بمفاهيم الإدارة العلمية، وعلم النفس الصناعي، والعلاقات الإنسانية هي منظمات الجيش والحكومة(أي الخدمة المدنية)، وكان من أهم الممارسات: وضع شروط للتعيين، واستخدام الإختبارات النفسية، والإهتمام بأنظمة الأجور، وخدمات العاملين ومنع الفصل التعسفي.
البدء في ظهور بعض المتخصصين في إدارة الأفراد :
قامت بعض الشركات الكبيرة والأجهزة الحكومية والجيش بتوظيف عاملين متخصصين في الأنشطة المختلفة بدلا من الأفراد، مثل المتخصصين في مجالات التوظيف والتدريب، والأجور وخدمات العاملين، والأمن الصناعي والرعاية الطبية والإجتماعية للعاملين.
ظهور حركة العلوم السلوكية :
أثرت هذه الحركة(التي ظهرت في النصف الثاني من القرن العشرين) على تطوير ممارسات الأفراد لكي تتواكب مع التطور في العلوم السلوكية، ومن أمثلتها إثراء و تعظيم الوظائف، وتخطيط المسار الوظيفي ومراكز التقييم الإدارية، في تغيير ملامح كثير من وظائف إدارة الأفراد.
تدخل الدولة بالقوانين و التشريعات :
نشطت كثير من الدول في العقود الأخيرة من القرن العشرين في إصدار تشريعات تقنن بها العلاقة بين أصحاب الأعمال(أي المنظمات والشركات) والعاملين، ولقد ركزت هذه التشريعات على موضوعات من أهمها: الحد الأدنى للأجور، والتأمينات والمعاشات، والأمن الصناعي وصحة العاملين.

المطلب الثالث: العوامل المؤثرة في تطور إدارة تسيير الموارد البشرية
هناك العديد من الأسباب التي تفسر الإهتمام المتزايد بإدارة الموارد البشرية كوظيفة إدارية متخصصة وكفرع من فروع علم الإدارة، ومن هذه الأسباب :
• التوسع والتطور الصناعي الذي تم في العصر الحديث، ساعد على ظهور التنظيمات العمالية المنظمة، وبدأت تظهر المشاكل والصراعات بين الإدارة والعاملين، وحاولت الإدارة استخدام بعض الأساليب لمواجهة هذه المشاكل، ولكن ذلك لم يقلل من الحاجة إلى وجود إدارة متخصصة ترعى العاملين وعلاج مشاكلهم.
• التوسع الكبير في التعليم وفرص الثقافة العامة أمام العاملين، أدى ذلك إلى زيادة وعي القوى العاملة نتيجة إرتفاع مستواهم التعليمي والثقافي، وتطلب الأمر وجود متخصصين في إدارة الموارد البشرية، ووسائل حديثة أكثر مناسبة للتعامل مع هذه النوعيات الحديثة من العاملين.
• زيادة التدخل الحكومي في علاقات العمل بين العمال وأصحاب الأعمال عن طريق إصدار القوانين والتشريعات العمالية، ومن ثم ضرورة وجود إدارة متخصصة تحافظ على تطبيق القوانين المعقدة حتى لا تقع المنشأة في مشاكل مع الحكومة نتيجة لعدم إلتزامها بتنفيذ هذه القوانين.
• ظهور النقابات والمنظمات العمالية التي تدافع عن العاملين، وتطلب الأمر ضرورة الإهتمام بعلاقات الإدارة والمنظمات العمالية ومن ثم كانت أهمية وجود إدارة متخصصة لخلق التعاون الفعال بين الإدارة والمنظمات العمالية وإعداد سياسات جديدة للعلاقات الصناعية.

المبحث الثاني: إدارة الموارد البشرية و العوامل المؤثرة عليها
المطلب الاول: تعريف إدارة الموارد البشرية و العوامل المؤثرة عليها
اولا: تعريف ادارة الموارد البشرية
لقد اختلفت وجهات نظر المديرين في الحياة العملية في تحديد مفهوم موحد ومتفق عليه لإدارة الموارد البشرية ويمكن التمييز بين وجهتي نظر أساسيتين هما:
أ/ وجهة النظر التقليدية
يرى بعض المديرين أن إدارة الموارد البشرية ما هي إلا مجرد وظيفة قليلة الأهمية في المنشأة وتقتصر على القيام بأعمال روتينية تنفيذية من أمثلتها حفظ المعلومات على العاملين في ملفات وسجلات معينة ومتابعة النواحي المتعلقة بالعاملين مثل ضبك أوقات الحضور والانصراف والانجازات والترقيات ويبدو أن إدارة الموارد البشرية لم تخص بالاهتمام هؤلاء المديرين ، حيث يرون أن تأثيرها ضئيل على كفاءة ونجاح المنشأة وقد انعكس ذلك على الدور الذي به مدير إدارة الموارد البشرية ، وكذلك على الوضع التنظيمي لهذه الإدارة.
ب/ وجهة النظر الحديثة:
يرى البعض الآخر من المديرين أو إدارة الموارد البشرية تعتبر من أهم الوظائف الإدارية في المنشاة وهي لا تقل أهمية عن باقي الوظائف الأخرى : كالتسويق والإنتاج والمالية وكذلك لأهمية العنصر البشري وتأثيره على الكفاءة الإنتاجية للمنشأة ، وكذلك اتسع مفهوم إدارة الموارد البشرية ليشمل أنشطة رئيسية من أهمها تحليل وتوصيف الوظائف ، تخطيط الموارد البشرية ، جذب واستقطاب الموارد البشرية ، تحفيز الموارد البشرية ، تنمية وتدريب الموارد البشرية ، بالإضافة إلى النشاط التقليدي المتعلق بشؤون الموارد البشرية في المنشأة.

ج/أهم التعاريف لإدارة الموارد البشرية
التعريف الأول:
هي الإدارة التي تؤمن بان الأفراد العاملين في مختلف المستويات أو نشاطات المؤسسة هم أهم الموارد ومن واجبها أن تعمل على تزويدهم بكافة الوسائل التي تمكنهم من القيام بأعمالهم لما فيه مصلحتها ومصلحتهم وأن تراقبهم وتسهر عليهم باستمرار لضمان نجاحهم ونجاح العامة.
التعريف الثاني:
إدارة الموارد البشرية هي سلسلة القرارات الخاصة بالعلاقات الوظيفية المؤثرة في فعالية المنظمة والعاملين فيها.
التعريف الثالث:
يعرف فرانراش إدارة الموارد البشرية بأنها عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية العاملة في المؤسسة.
التعريف الرابع:
يعرف فيليبو إدارة الموارد البشرية بأنها تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة النواحي المتعلقة بالحصول على الأفراد وتنميتهم وتعويضهم والمحافظة عليهم بغرض تحقيق أهداف المنشأة.

ثانيا: العوامل المؤثرة على إدارة الموارد البشرية
العوامل الاقتصادية:
إن حالة الاقتصاد الوطني والظروف المحيطة به تؤثر على الموارد البشرية الا أن المنظمات تتجه الى التوسع في الأنشطة الخاصة بإدارة الموارد البشرية في فترات الرواج وتقلصها في فترات الكساد.
العوامل القانونية:
ياتي اثرالعوامل القانونية على إدارة الموارد البشرية من خلال الانتقال من مجال يحكمه مبدأ «دعه يعمل» الى مجال آخر مقيد بقوانين فدرالية وقوانين الولايات وهذا من خلال تدخل التشريعات والقوانين في تحديد دور المنظمات العمالية وحقوقها، والحد الأدنى للأجور والحد الأقصى لساعات العمل وكل السياسات المتعلقة باستقطاب الأفراد ومقابلتهم، واختبارهم، وتدريبهم وأمنهم، وصحتهم وتوقيتهم وتقييمهم.
العوامل الاجتماعية:
يأتي أن هذه العوامل من خلال التغيرات الجوهرية في أسلوب مفتشية الأفراد وأسلوب تفكيرهم وهذا جعل نظرة الأفراد للدور الذي يجب أن تلعبه الحكومة في حياتهم قد يغير في اتجاه الاتساع.

العوامل التكنولوجية:
إن التقدم التكنولوجي الذي حدث في المجتمعات الآن قد صاحبه تغيرات جذرية في القوى العاملة كنتيجة لتغير حاجات ومتطلبات المنظمات ومن أهم هذه التغيرات التوسع المستمر في الأوتوماتيكية وزيادة الاعتماد على الحسابات الالكترونية.

المطلب الثاني: أهمية وأهداف إدارة الموارد البشرية
أولا : أهمية إدارة الموارد البشرية
تكمن أهمية إدارة الموارد البشرية فيما يلي:
– تهتم بالموارد الرئيسية في المنظمة و هم الأفراد
– لا توجد مؤسسة دون إدارة موارد بشرية
– تقوم بتطوير مهارات الأفراد العاملين بالمؤسسة
– تصنع الخطط المناسبة للتدريب.
– تقوم بدراسة مشاكل الأفراد ومعالجتها.
– تختار الأفراد المناسبين لشغل الوظائف.
ثانيا: أهداف إدارة الموارد البشرية
هناك نوعين من الأهداف هما المشاركة والفعالية.
المشاركة : وتتمثل فيما يلي:
• استقطاب واختيار الموارد البشرية القادرة على تحقيق أهداف المؤسسة
• التعريف بالمؤسسة بشكل سليم بحيث يرغب طالبي العمل في الانضمام إلى المنظمة.
• الاحتفاظ بالأفراد الناجحين في عمليات الاختيار.
• استقرار اليد العاملة في المنظمة.(5)
الفعالية :
وهي جعل القوى العاملة تنجز ما يطلب منها بنجاح ومثابرة وهي مرتبطة بعدة عوامل منها:
• تحفيز الأفراد
• تطوير قدراتهم ومهاراتهم
• مدهم بمهارات جديدة والمواد الكفيلة لتحقيق ذلك.
• مساعدتهم على التواصل إلى الأداء المرغوب فيه.
المطلب الثالث: وظائف إدارة الموارد البشرية
أ/الوظائف الرئيسية لإدارة الموارد البشرية
أ-1: الوظائف الأولى لإدارة الموارد البشرية: وتتمثل فيما يلي
تحليل العمل:
وتعني هذه الوظيفة التعرف على الأنشطة والمهام المكونة للوظيفة وتحديد المسؤوليات الملقاة على عاتقها وتصمم الوظيفة بشكل مناسب وتحديد مواصفات من يشغلها.
تخطيط القوى العاملة:
تعني تحديد احتياجات المنظمة من أنواع وأعداد العاملين ويتطلب هذا تحديد طلب المؤسسة من العاملين وتحديد ما هو معروف ومتاح منها والمقارنة بينها لتحديد صافي العجز والزيادة في القوى العاملة للمؤسسة
الاختيار والتعيين:
وتهتم هذه الوظيفة بالبحث عن العاملين في سوق العمل وتصفيتهم من خلال طلبات التوظيف والاختيار والمقابلات الشخصية وذلك لوضع الفرد المناسب في المكان المناسب .
تصميم هيكل الاجور:
وتهتم هذه الوظيفة بتحديد القيمة والأهمية النسبية لكل وظيفة وتحديد أجرها وتحديد الدرجات الأجرية للوظائف كما تهتم الوظيفة بإدارة سليمة لنظام الأجور حتى يتم ضمان مقابل للقيم والهيئات المختلفة للوظائف المختلفة.
أ-2: الوظائف الثانية
أي الوظائف التي تأتي بعد تحسين الفرد في عمله و تتمثل في:
تصميم أنظمة الحوافز:
وتعني منح مقابل عادل للأداء المتميز ويمكن تحفيز العاملين على أدائهم الجماعي فتظهر الحوافز الفردية والحوافز الجماعية وأيضا هناك حوافز على آداء المنظمة ككل.
تصميم أنظمة مزايا وخدمات العاملين:
تهتم المؤسسة بمنح عامليها كمزايا معينة مثل المعاشات والتأمينات الخاصة بالمرض والبطالة كما تهتم المنظمات بتقسيم خدمات للعاملين في شكل خدمات مالية واجتماعية رياضية وقانونية وقد تمتد إلى الإسكان والمواصلات وغيرها.
تقييم الأداء:
تهتم كل مؤسسة تقريبا بتقييم أداء موظفيها ويتم ذلك من خلال أساليب معينة وغالبا ما تقوم بتقسيم الرؤساء المباشرين بهدف التعرف على الكفاءة العامة للعاملين وبغرض التعرف على أوجه التطور في الأداء.

التدريب:
تمارس المؤسسة أنشطة التدريب بعرض رفع كفاءة الأفراد ومعارفهم ومهاراتهم وتوجيه واتجاهاتهم نحو أنشطة معينة على الشركة أن تحدد احتياجات المرؤوسين للتدريب وان تستخدم الأساليب والطرق المناسبة وأن تقيم فعالية هذا التدريب.
تخطيط المسار الوظيفي:
تهتم هذه الوظيفة بالتخطيط للحركات الوظيفية المختلفة للعاملين في المؤسسة وعلى الأخص فيما يخص النقل والترقية والتدريب ويحتاج هذا إلى التعرف على نقاط القوى لدى الفرد ونقاط الضعف لديه .
ب/ الوظائف المساعدة لإدارة الموارد البشرية
1- العلاقة مع النقابات :
وهي وظيفة تهتم بتنظيم العلاقات مع التنظيمات العمالية (النقابات) والتطرق إلى الموضوعات مثل الشكاوي والنزاعات العالمية والفصل من الخدمة.
2- أمن وسلامة العاملين: وهي تهتم بإجراءات الحفاظ على سلامة العاملين والأمن والصحة الاتجاهات النفسية السليمة لهم.
3- ساعات وجداول العمل : وتهتم هذه الوظيفة بتحديد ساعات العمل والراحة والإيجارات وفقا لنظام يناسب طبيعة المؤسسة ووضع نظام بتكفل بكفاءة العامل.

المبحث الثالث: ادارة الموارد البشرية في المؤسسة
المطلب الاول: موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمؤسسة
إن الهيكل التنظيمي يعني الصرح الرسمي المقرر من قبل إدارة المؤسسة بحيث أنها تبين جميع النشاطات والعمليات التنسيقية والمهام المختلفة التي يوكل بها أعضاء المؤسسة . ومن هنا فإن كل زيادة في حجم الأعمال والنشاطات التي تتطلبها المشاريع عادة ما يتبعها تعديل في الهيكليات ، وأحيانا تغيير في تصميمها ، فالمالك الوحيد لا يحتاج لهيكلة إدارية لأنه باستطاعته أن يقوم لوحده بكافة العمال الإدارية التي تتطلبها نشاطات مشاريعه الصغيرة ، سواء إنتاجية أو تسويقية أو ماليا ، لكن مع زيادة حجم المشاريع وكميات الإنتاج ، ويتعذر على صاحب العمل أن يؤدي لوحده الوظائف الإدارية ومنها وظيفة إدارة الأفراد ، ومن هنا بدأ التفكير جديا في تحدي وخلف إدارة الأفراد وتحديد موقعها من الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، كنتيجة لتطور إدارة المؤسسات وتعدد أنواع المؤسسات وازدياد أحجامها وتعدد مالكيها وانتشارهم في كل مكان ، وثم رافق هذا التطور لإدارة الموارد البشرية تطورا في صلاحياتها وكان من بين غاياتها دعم الإدارات عن طريق تزويدها بالموارد البشرية الفاعلة والقادرة على تحقيق الأهداف المرجوة .بالرغم من تعدد الهياكل في المؤسسة فإننا نجد أن المؤسسات المتوسطة والكبيرة الحجم تعمد إلى تجميع وتقسيم الوظائف ضمن وحدة أو وحدات متخصصة في شؤون الموارد البشرية سواء عن طريق خلق جهاز مركزي لإدارة الأفراد له حق الإشراف الوظيفي على إدارة الفروع أو عن طريق اعتماد لا مركزي له حق التنسيق مع الفروع مع ترك الاستقلالية التامة لنشاطاتها الداخلية . من أكثر التقسيمات الهيكلية المعتمدة وخاصة لدى المؤسسات الصناعية والإنتاجية ، هو التنظيم الوظيفي على أساس العمليات أو النشاطات ذات الاختصاص الواحد أو الاختصاصات المتشابهة. بحيث أن كل قسم ، وحده وظائفيا القيام بالنشاطات المسندة إليه.
المطلب الثاني: اثر وظيفة الموارد البشرية على نجاح المؤسسة
هناك طرق محددة يمكن أن يظهر فيها هذا التأثيرو تتمثل في :
1- تخفيض التكلفة غيرالضرورية للعمل الاضافي من خلال زيادة الانتاجية أثناء العمل في الأيام العادية.
2- استبعاد الوقت الضائع للأفراد من خلال التنظيم الجيد للعمل.
3- الحد من تكلفة دوران عمل الأفراد والبطالة من خلال ممارسة علاقات صناعية جيدة وخلق جو عمل يساعد ؟على زيادة الرضا.
4- تصميم نظام فعال للصحة والأمن لتقليل الخسارة في الوقت والناجحة عن الحوادث والابقاء على التكلفة العلاجية وتعويضات العاملين في أدنى حد.
5- تنمية وتدريب الأفلراد بطريقة صحيحة لتمكينهم من تحسين قيمهم بالنسبة للمنظمة ولانتاج وبيع أفضل سلع وخدمات ذات جودة مرتفعة وبأدنى حد من التكلفة.
6- تقليل التكلفة العالية لفقد المواد من خلال التخلص نت العادات والاتاجاهات السيئة للعمل، وشروط العمل السيئة والتي تقود الى الأخطاء وعدم الاكتراث.
7- تعيين أفضل الأفراد المتاحين على كل المستويات للحصول على أفضل ما لديهم ولتجنب الزيادة التي لا حاجة للمنظمة بها.
8- الحفاظ على خاصية المنافسة في ممارسات الدع وبرامج المزايا والتي تمثل عوامل هامة في توفير مناخ تحفيزي وتدعيمي للأفراد.
9- تشجيع الأفراد بل أداء آرائهم فيما يتعلق بزيادة وانخفاض التكاليف.

المطلب الثالث: بناء الميزة التنافسية من خلال الموارد البشرية
تعرف الميزة التنافسية على انها اي عامل يسمح للمؤسسة ان تميز بين كمنتجاتها او خدماتها عن منتجات و خدمات المنافسين ، املا في زيادة حصتها السوقية.
و توجد العديد من الاستراتيجيات التنافسية التي يمكن للمؤسسة الاختيار من بينها وفقا لظرفها ، و تتمثل هذه الاستراتيجيات في :
* استراتيجية القيادة في التكاليف (اقل تكلفة في مجال معين)
* استراتيجية التمايز( التركيز على منتج ذو قيمة بالنسبة للمستهلك)
* استراتيجة التركيز ( التركيز على قطاع سوقي معين)
و لكن في ظل الاسواق التنافسية ، و في ظل العولمة الآن اصبح ليس كافيا للمؤسات ان تعتمد على صناعة منتج عالي الاتقنية لكي تتنافس في الاسواق العالمية ، و لكن الاكثر اهمية هو تحقيقها لميزة تنافسية من خلال خلقها لموارد بشرية اكثر كفاءة و التزاما و مهارة ، و اكثر قدرة على صنع هذه المنتجات .
فالموارد البشرية تعتبر اهم ميزة تنافسية للمؤسسات ، حيث زاد ادراك المنظمات لامكانية لامكانية تحقيقها لميزة تنافسية من خلال قوة عاملة اكثر جودة و التي تساعدها في المنافسة على اساس سرعة الاستجابة للسوق ، جودة المنتج و الخدمة ، و المنتجات المتمايزة و الابتكارات التكنولوجية .
و قد ادت هذه النظرة المتطورة للموارد البشرية و اعتبارها ميزة تنافسية الى نمو مجال جديد هو الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية.

المبحث الرابع: الادارة و التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية
المطلب الاول: إدارة الموارد البشرية في المستقبل
قدمت نظرية الاستثمار البشري في مجال الاقتصاد مفاهيما أكثر عمقا للأفراد فتحولت إدارة الأفراد الى إدارة للموارد البشرية أسوة بالموارد الأخرى في المنظمة مثل الموارد المالية وقد ساعد هذا على زيادة إحتمالات تطبيق المنظمةنفس أساليب إدارتها لمواردها المادية على إدارتها لمواردها البشرية.
ومن هنا كان من الضروري تبني وجهات نظر جديدة تجاه الموارد البشرية يختلف عن وجهات النظر التقليدية والتي لم تدرك الأهمية الحقيقية والدور الرسمي الذي تلعبه الموارد البشرية في انجاح سياسات المنظمة ككل.
وبالرغم من ظهور نظرية الاستثمار البشري لشولتز في الستينيات الا أنها لم تطبق في مجال إدارة الموارد البشرية الا حديثا، فقد استخدمت بعض التطبيقات العملية المرتبطة بالاستثمار البشري مثل: تقديم البرامج التدريبية، والمنح الدراسية للأفراد، والتخطيط طويل الأجل للموارد البشرية ككل دون وعي أو إدراك حقيقي من جانب المنظمات بتطبيقها لمبادئ ومفاهيم نظرية الاستثمار البشري، و بالتالي الاتجاه الى مفهوم أكثر شمولا لإدارة الموارد البشرية وهو المفهوم الاستراتيجي وأيضا الاتجاه الى استحداث أساليب ونظم جديدة لتدريب وتحفيز وتقييم أداء الأفراد بما يعكس الاختلافات الفردية.
و من هنا حدد بعض الباحثين أكثر المجالات التي حدثت فيها تطورات في كل الموارد البشرية في فترة الثمانينات.
1- قياس الموارد البشرية: حيث حاولت كثير من المنظمات زيادة محاولتها لفهم تكلفة رأس المال البشري من خلال برامج محاسبة الموارد البشرية.
2- الدفع على أسس الأداء: فهناك إتجاه متزايد تجاه مكافأة الأفراد على أساس فردي وفقا لأداء وانتاج كل فرد.
3- خطط التشكيل والخصائص السكانية: فيجب تنمية خطط تشكيل الأفراد وفقا للخصائص الديموغرافية للأفراد مثل السن والجنس وأيضا وفقا للتقلبات الاقتصادية الدورية.
4- سياسة الحد من زيادة تكلفة المنافع: حيث تزيد المنظمات من مجهوداتها لتخفيض تكلفة المنافع ولتحصل على أكبر منفعة ممكنة من كل ما ينفق على كل منفعة من خلال خطط المنافع المرنة.

المطلب الثاني: الإدارة والتخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية
اولا:الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية
زاد في الآونة الأخيرة إدراك المنظمات لأهمية وفعالية إدارة وتخطيط الموارد البشرية كأهم عامل مؤثر على نجاح الأعمال سواء على المستوى الفردي أو مستوى المنظمة أو على المستوى الافتصادي ككل، وقد ساهمت العديد من العوامل في زيادة شعورالمديرين بالأهمية المتزايدة لتخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية ومن أهم هذه العوامل:
– تأثير بعض القوانين والتسريحات المتعلقة بالقوى العاملة على الحد الأدنى للأجور وازدياد معدلات التضخم، والذي يزيد من التكلفة المباشرة للموارد البشرية لكل المنظمات وأيضا يزيد من التكلفة غير المباشرة نتيجة ارتفاع تكلفة التأمينات الاجتماعية والصحية وهذا ما أدى الى التركيز على انتاجية الموارد البشرية كوسيلة لتخفيف الآثار المترتبة على التصاعد المستمر لزيادة الأسعار، وبناءا على هذا فإن مفهوم التخطيط والدورة الاستراتيجية للموارد البشرية يمدنا بمكون أو عنصر هام من مكونات الفلسفة الجديدة اللادارة.
– ومن الضروري قبل الخوض في الحديث عن مكونات التخطيط الاستراتيجي على مستوى المنظمة أن تعرض لتعريف مفهوم الادارة الاستراتيجية بصفة عامة والادارة الاستراتيجية للموارد البشرية بصفة خاصة.
تنطوي الادارة الاستراتيجية على عملية التخطيط طويل الأجل والتي تهدف الى تحديد الأهداف التنظيمية وتقرير البرامج الشاملة للتصرفات والأفعال اللازمة لتحقيق هذه الأهداف كما تنطوي الادارة الاستراتيجية على التعرف على الفرص والتهديدات الموجودة بالبيئة الخارجية وإعداد التصرفات لمواجهتها مسبقا.

 

ثانيا: التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية
يعرف التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية بصفة عامة على أنه مجموعة من الأفعال والتصرفات المنسقة والتي تهدف الى تكامل كل من البيئة التنظيمية والمنظمة والأفراد و الانظمة ، وتتوقف قدرة المؤسسة على تبني الاتجاه الاستراتيجي لإدارة مواردها البشرية بل قدرتها على تنسيق بيئة تكون فيها:
1- الموارد البشرية عنصرا متكاملا مع عناصر العمل الأخرى.
2- الموارد البشرية متضمنة في كل قرارات العمل الاستراتيجية.
3- القرارت المتعلقة بالموارد البشرية منبثقة أساسا من حاجة العمل الفردية.
4- أنشطة الموارد البشرية متكاملة وداعمة لبعضها البعض بدلا من معاملتها لأنشطة مستقلة.
ويتضمن التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية المشاركة الاستراتيجية لإدارة الموارد البشرية في تكوين وإعداد وتطبيق استراتيجية العمل ككل من خلال تنمية مفاهيم وأدوات للمشاركة في وضع الخطط طويلة الأجل على مستوى المنظمة وبهذا تقوم إدارة الموارد البشرية بتحقيق التكامل بين كل من أنظمة التفويضات وأنظمة المعلومات الخاصة بالأفراد.
ويمكن تحديد بعض العناصر الهامة للتخطيط الاستراتيجي والآثار المحتملة لها على تخطيط الموارد البشرية كالآتي:
1- تحديد فلسفة المنظمة:
فأجل خطوة من خطوات الادارة الاستراتيجية تتمثل في الاجابة على مجموعة من التساؤلات مثل:
– لماذا يوجد العمل أصلا؟
– ما هي الاسهامات التي يمكن تحقيقها من جراء القيام بهذا العمل؟
– ما هي دوافع أو قيم المديرين وأصحاب العمل؟
فمثلا بالنسبة لمنظمة ما قد يمثل تقديم وتوفير فرص للتوظف والترقية للأفراد فرضا هاما يبرر وجود هذه المنظمة في مجال الأعمال.
2- دراسة الظروف البيئية:
وهي تنطوي على تحديد ماهية التغيرات الاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية والسياسية التي تحدث في البيئة الخارجية، فحسب الفرص أو التهديدات وتتمثل هذه الفرص والتهديدات في بعض الأمور ومنها: عرض العمالة، والمتطلبات القانونية المتزايدة والتي تحكم سياسات وممارسات إدارة الموارد البشرية، والتغير التكنولوجي الريع.
كل هذه الأمور السابقة تؤثر على العمل أيضا يجب الالمام باستراتيجيات المنافسين المتعلقة بالموارد البشرية حيث يمكن أن تؤثر هذه الاستراتيجية على الاتجاهات المستقبلية للعمل مثل القدرة على جذب والحفاظ على أفضل المهارات البشرية المتاحة.

3- تقييم نقاط القوة والضعف للمنظمة:
أي تحديد ماهية العوامل التي قد تقوي أو تضعف وتحد من اختيار تصرفات معينة من مجموعة التصرفات المستقبلية المحتملة للمنظمة ومن أمثلة المشاكل الشائعة التي قد تعوق التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة هي: وجود بعض العاملين كبار السن، أو التح…الزائد للقوى العاملة والذي يحد من القدرة على الحراك للأفراد في المراكز الرئيسية أو النقص في فرص الترقية للأفراد وذوي الاحتمالات المستقبلية العالية.
4- تنمية الأهداف و الغايات :
أي تحديد ماهية أهداف المبيعات أو الأرباح، أو العائد على الاستثمار المطلوب لتحقيقه؟ وما هو الزمن المحدد المطلوب لتحقيق هذه الأهداف من خلاله وكلما تمكن المديرون من تحقيق هذه الأهداف كلما زاد الالتزام في الاستراتيجيات المحددة.
5- تنمية الاستراتيجيات:
أي تحديد مجموعة الأفعال والتصرفات التي يجب أن تتبعها المنظمة لتحقيق وترقية أهدافها؟ وما هي البرامج اللازمة لتحقيق وتنفيذ الاستراتيجيات؟ وما هي التغيرات المطلوبة في الهيكل التنظيمي والعمليات الادارية والموارد البشرية.
وفي هذا المجال اظلخير يكون التركيز منصبا على تخطيط الموارد البشرية، وكيفية الحصول عليها وتحديد المهام والواجبات الموكلة إليهم، وتنميتها واستخدامها الاستخدام الأمثل وانهاء خدماتها كل هذا يفرض تشكيل المنظمة بطريقة سليمة ويمثل هذا نقطة التقاء تخطيط الموارد البشرية والتخطيط الاستراتيجي.

ثالثا:المزايا المحققة من التخطيط والاداة الاستراتيجية للموارد البشرية
يمكن استخلاص عدد من المزايا والمنافع التي تستطيع المنظمة تحقيقها من تطبيق الإدارة والتخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية ومنها:
1- استخدام الخطط الاستراتيجية كمرشد ودليل للمنظمة لتحديد التغيرات الهامة والتكيف معها بفعالية، وخلق منظمة قادرة على التحكم والتكييف مع المتطلبات الحالية والمستقبلية.
2- زيادة قدرة المنظمة لتحديد أهدافها المتعددة و الاعتراف بنقاط الضعف والقوة والفرص والتهديدات في المنظمة وتحديد البرامج التنفيذية للتعامل معها.
3- زيادة قدرة المنظمة بل التنبؤ باحتياجاتها من الموارد البشرية كما ونوعا وتنميتها بصورة تتفق مع تحقيق أهدافها الاستراتيجية.
4- خلق وسيلة للربط بين السياسات وأنظمة الموارد البشرية متضمنة سياسات التدريب وتنمية الأفراد باستراتيجية العمل ككل.
5- زيادة الانساق والتوافق بين خطط الموارد البشرية والعمليات التنفيذية.
6- زيادة فعالية استخدام الموارد البشرية وتحسين انتاجيتها وخفض معدل الحوادث، ومعدل دوران العمل ومعدل دوران العمل ، و معدلات الغياب .
خاتمة:
من خلال ما تقدم تبين لتا بأن إدارة الموارد البشرية تعتبر بمثابة القلب النابض للإدارة الحديثة وذلك لأنها تضطلع بوظائف ومهام تعزز مكانتها في الهيكل التنظيمي للمؤسسة وتجعلها وسيلة من وسائل البقاء والديمومة في النشاط والنجاح.

خطة البحث
· المقدمة
المحور الأول : النظري
*الفصل التمهيدي : الوظيفة العمومية
المبحث الأول : تعريف الوظيفة العمومية
المبحث الثاني : تطور الوظيفة العمومية
الفصل الأول: التوظيف
المبحث الأول : مفهوم التوظيف و شروطه
– المطلب الأول : مفهوم التوظيف
– المطلب الثاني : شروط التوظيف
المبحث الثاني : مصادر و إجراءات التوظيف
– المطلب الأول : مصادر التوظيف
– المطلب الثاني : إجراءات التوظيف
الفصل الثاني : التوظيف
المبحث الأول : مفهوم تسيير الحياة المهنية و أهميتها
– المطلب الأول : مفهوم تسيير الحياة المهنية
– المطلب الثاني : أهمية تسيير الحياة المهنية
المبحث الثاني : أهداف وسياسة تسيير الحياة المهنية
– المطلب الأول : أهداف تسيير الحياة المهنية
– المطلب الثاني : سياسة تسيير الحياة المهنية
الفصل الثالث : تقييم كفاءة العاملين
المبحث الأول : مفهوم التقييم و أهدافه
– المطلب الأول : مفهوم التقييم
– المطلب الثاني : أهداف التقييم
المبحث الثاني : طرق و خصائص التقييم الجيد
– المطلب الأول : طرق التقييم
– المطلب الثاني : خصائص التقييم الجيد
المبحث الثالث : السلطة التي تتولى عملية التقييم
الفصل الرابع : التكوين
المبحث الأول : مفهوم التكوين و أهدافه
– المطلب الأول : مفهوم التكوين
– المطلب الثاني : أهداف التكوين
المبحث الثاني : أنواع التكوين و مبادئه
– المطلب الأول : أنواع التكوين
– المطلب الثاني : مبادئ التكوين
الفصل الخامس : الترقية
المبحث الأول : مفهوم الترقية و أهميتها
– المطلب الأول : مفهوم الترقية
– المطلب الثاني : أهمية الترقية
المبحث الثاني : أسس الترقية و أنواعها
– المطلب الأول : أسس الترقية
– المطلب الثاني : أنواع الترقية
الفصل السادس : نهاية الحياة المهنية
المبحث الأول : الحالات العادية لانتهاء الحياة المهنية
– المطلب الأول : الاستقالة
– المطلب الثاني : التقاعد
– المطلب الثالث : الوفاة
المبحث الثاني : الحالات غير العادية لانتهاء الحياة المهنية
– المطلب الأول : تسريح ذو طابع تأديبي ( العزل )
– المطلب الثاني : التسريح لأسباب اقتصادية أو التسريح الجماعي
المحور الثاني : التطبيقي
الفصل الأول: بلدية باب الزوار
المبحث الأول : تعريف بلدية باب الزوار
المبحث الثاني : الهيكل التنظيمي للبلدية و مصالحها
الفصل الثاني : التوظيف و التقييم ببلدية باب الزوار
المبحث الأول : شروط و طرق التوظيف ببلدية باب الزوار
المبحث الثاني : التقييم ببلدية باب الزوار
الفصل الثالث : التكوين و الترقية ببلدية باب الزوار
المبحث الأول : التكوين ببلدية باب الزوار
المبحث الثاني : نظام الترقية ببلدية باب الزوار
الفصل الرابع : نهاية الحياة المهنية ببلدية باب الزوار
المبحث الأول : الحالات العادية لإنهاء الخدمة
– المطلب الأول : نظام التقاعد
-المطلب الثاني : الاستقالة
المبحث الثاني : الحالات غير العادية لإنهاء الخدمة ( العزل )
الخاتمـــة
الملحقات

 

المقدمة
إن تطور المجتمعات المعاصرة واكبه تطور في المنظمات باختلاف طبيعتها هذا التطور فرض مفاهيم جديدة فمثلا تختلف المنظمة في الخمسينيات عن المنظمات في الوقت الحالي ومن الوظائف الإدارية الرئيسية التي نلمس فيها مثل هذا التطور هي : إدارة الموارد البشرية التي تلقى في عصرنا الحاضر اهتماما كبيرا و متزايدا و هي فرع حديث متخصص في الإدارة وظيفته لا تقل أهمية عن الوظائف الإدارية الرئيسية الأخرى مثل التسويق و التموين .
و بم أن العنصر البشري يعتبر تركيبة معقدة يصعب التحكم فيها و لا يمكن ضبطها كالآلة و هو سلوك يستدعي مرونة في المعاملة لاضطرابه الشديد اعتبر رأس مال لا يستهان به و تسييره وحسن إدارته يستلزم تخطيطا ، توجيها و تنظيما .
ومن بين الوظائف التي يقومون بها مسؤولون تسيير الموارد البشرية في الوقت الحالي وظيفة تسيير الحياة المهنية و هي عبارة عن مجموعة تحولات و تنقلات يمر بها الموظف خلال فترة تواجده بالمنظمة و تبدأ منذ توظيفه إلى غاية انتهاء هذه الحياة سواء بالتقاعد أو بالاستقالة أو بالوفاة …… .إلخ .
وقد يمر العامل خلال هذه الفترة على عدة مراحل تعتبر هامة وحاسمة قد تقرر في بعض الأحيان مصيره المهني من بين هذه المراحل نذكر على سبيل المثال : تقييم أداءه وكفاءته و إمكانية تكوينه ليتماشى مع أى تطور علمي أو تكنولوجي قد يمس الإدارة و قد يكون هذا التكوين قصد التحسين من مستواه ثم ترقيته إلى مناصب كان يطمح فيها في الوصول إليها و يغادر الموظف الإدارة في عدة حالات تعتبر نهاية حياته المهنية بها و منها : الاستقالة ، التقاعد ،الوفاة .
و لقد أعطي العنصر البشري بالغ الأهمية كمورد حساس كلما زاد المسؤولين من اهتمامهم بالموظفين كلما زاد تفننهم في أداء أعمالهم .
و بالتالي كانت الحياة المهنية للموظف حافلة بالمحطات المهمة لهذا ارتأينا أن نقف عندها و نسقط ما توصلنا إليه في دراستنا النظرية على حقل تطبيقي يتمثل في إدارة بلدية باب الزوار .

الفصل التمهيدي : الوظيفة العمومية

المبحث الأول : تعريف الوظيفة العمومية

لقد انقسم علماء الإدارة العامة إلى قسمين كبيرين فيما يتعلق بتحديد المعنى الاصطلاحي للوظيفة العامة : قسم يتجه اتجاه موضوعيا . وقسم يتجه اتجاه شكلي .

الاتجاه الموضوعي التحليلي :
يعرف الوظيفة العمومية على أنها مجموعة من الاختصاصات القانونية التي يجب أن يمارسها شخص مختص ومحدد تتوفر فيه شروط معينة بطريقة دائمة مستهدفا الصالح العام .
الاتجاه الشكلي الوصفي : و يعرفها على أنها مجموعة من الأشخاص الذين يقومون بالعمل لخدمة المرافق العامة .
و عليه فإن هذا المعنى يركز الأشخاص والنظام القانوني الذي يحكمه دون الاهتمام بالوظائف المخصصة لهم.
أما التعريف الراجح هو الذي يجمع المعنيين السابقين و الذي يرى أن الوظيفة العمومية هي مجموعة من الأوضاع و النظم العامة التي تختص الموظفين العموميين في الدولة .
ومن هنا نعرف الموظف على أنه شخص يساهم في خدمة مرفق عام تديره الدولة أو أحد أشخاص القانون العام . و قد أورد المشرع الجزائري في لمدة الأولى من الأمر 66-133 ( المؤرخ في 02 جوان 1966 و المتضمن القانون الأساسي للوظيف العمومي ) :<< يعتبر موظفين الأشخاص المعينون في وظيفة دائمة ، الذين رسموا في درجة التسلسل في الإدارة المركزية التابعة للدولة و المصالح الخارجية التابعة لهذه الإدارات و الجماعات المحلية و كذا المؤسسات و الهيئات العمومية حسب كيفيات تحدد بمرسوم .>> .
وجاء تقريبا في نفس المادة الخامسة من المرسوم 85-59 ( المؤرخ في 23 مارس 1985 المتضمن القانون الأساسي النموذجي لعمال المؤسسات و الإدارات العمومية ) : << نطلق على العامل الذي يثبت عي منصب عمله بعد انتهاء المدة التجريبية تسمية الموظف .>>
ومن هاتين المادتين نستنتج أن الموظف العمومي الذي يؤدي مهمته في نطاق الوظيفة العامة .

المبحث الثاني : تطور الوظيفة العمومية في الجزائر :

يعد القانون الفرنسي الصادر في 19 أكتوبر 1946 أول قانون للوظيفة العمومية عرفته الجزائر خلال الفترة الاستعمارية ، أعقبه بعد ذلك قانون 1959 .
بعد الاستقلال شهدت الجزائر فراغا قانونيا و تنظيميا في مختلف المجالات و تفاديا لتعطيل و تجميد الحياة الاقتصادية و الاجتماعية في انتظار وضع القوانين و التنظيمات القانونية ، بادرت الدولة في الأشهر الأولى للاستقلال إلى إصدار قانون القاضي بتمديد العمل بالقوانين الفرنسية إلا ما تعارض مع السيادة الوطنية
وفي سنة1965 شكلت لجنة وزارية كلفت بوضع مشروع قانون أساسي للوظيفة العمومية،عرض على الإدارات الجزائرية، و بعد إجراءات المناقشات صدر القانون الأساسي العام للوظيفة العمومية في02 جوان 1966 متمثلا في الأمر 66-133 و الذي يبين المبادئ التي تسير الإدارة العمومية في الجزائر و العناصر الأساسية التي يجب توفرها في الشخص حتى يعتبر موظفا عموميا و التي هي :
– أن يعين في وظيفة يشغلها بصفة دائمة .
– أن يرسم في إحدى درجات التسلسل الإداري .
– أن يباشر وظيفته في مرافق عمومي تديره الدولة .
كما حدد كيفية الدخول إلى الوظيفة العمومية، حقوق وواجبات الموظف و كيفية الخروج من الوظيفة ، و في سنــة 1978 ظهــر القانــون الأساسي العــام للعامــل ( SGT ) وهو القــانـون الذي يحمل رقم78 – 12 المؤرخ في 05 أوت1978
و الذي جاء بأحكام عامة لجميع العمال في مختلف القطاعات ، ففي هذه المرحلة أر المشرع الجزائري مبدأ الشمولية في تطبيق قانون العمل بما في ذلك عمال و موظفي الإدارة العمومية على اختلاف مستوياتها حيث ورد في المادة الأولى منه : << يحدد هذا القانون حقوق العامل و الواجبات التي يخضع لها مقابل تلك الحقوق مهما كان القطاع الذي ينتمي إليه .>>
لكن مع وجود فروق بين عمال النشاطات الإنتاجية و موظفي الإدارات دفع إلى التفكير في وضع قانون يتوافق مع بيئة الموظف العمومي ، و هو ما ظهر مع القانون الأساسي النموذجي لعمال المؤسسات و الإدارات العمومية و هو ما يعرف بالمرسوم 85-59 المؤرخ في 23 مارس 1985 .
مع أن هذا القانون يكرس نفس السياسة التي اتبعها المشرع الجزائري في الأمر رقم 66-133 إلا أنه حسم بعض القضايا التي كانت غامضة فيه مثل حصر قطاع نشاط المؤسسات و الإدارات العمومية، استبعد المؤسسات العمومية أو التجارية لأنها خاضعة لمبادئ المحاسبة التجارية و ليس المحاسبة العمومية .

الفصل الأول : التوظيف

المبحث الأول : مفهوم التوظيف و شروطه

المطلب الأول : مفهوم التوظيف :
التوظيف هو مجموعة عمليات و إجراءات تتخذها المنظمة لإقتناء الموارد البشرية اللازمة التي يتوفر فيها شروط الكفاءة و القدرة اللازمة لتولي منصب شاغر .
المطلب الثاني : شروط التوظيف :
حرصا على محافظة الوظيفة العمومية لصورتها المثلى في المجتمع فإنه لا يحق لأحد أن يوظف في مؤسسة أو إدارة عمومية إلا إذا توفرت فيه الشروط الآتية :
– أن يكون جزائري الجنسية .
– أن يكون متمتعا بحقوقه المدنية ، و ذا أخلاق حسنة ( أي لا يكون له سوابق عدليه ، حيث أن القانون يمنع من يحكم عليه بعقوبات جنائية من أن يتولى وظيفة عمومية ).
– أن يثبت مستوى التأهيل الذي يتطلبه منصب العمل ( و يكون ذلك بالشهادات العلمية ).
– أن يتوفر في السن و اللياقة البدنية المطلوبة لممارسة الوظيفة .
– أن يوضح وضعيته إزاء الخدمة الوطنية ( أي أن يوضح إن كان معفى أو قد أدى الخدمة الوطنية ).

المبحث الثاني : مصادر و إجراءات التوظيف

المطلب الأول : مصادر التوظيف :
إن المصادر المختلفة للحصول على القوة العاملة يمكن تقسيمها إلى مجموعتين رئيسيتين :
* مصادر داخلية ( داخل المنظمة ) * مصادر خارجية ( من خارج المنظمة )
أ#- المصادر الداخلية : يعتبر العاملون بالمؤسسة في الوقت الحاضر من أهم المصادر التي يعتمد عليها في شغل الوظائف الشاغرة ، و هذا يعني أنه إذا خلت وظيفة معينة في المؤسسة فإنه يجب الإعلان عنها داخل المنشئة حتى يمكن لمن تتوفر فيه شروط شغلها من العاملين بها أن يتقدم بطلبه ، و يأخذ شغل المراكز بالأفراد من الداخل أشكالا متعددة ، فقد يكون على شكل ترقيات أو على شكل تحويل الأفراد و نقلهم من مركز في المؤسسة .
يعتمد هذا النوع من التوظيف على الإشهار الداخلي و الذي يكون على أساس الإعلام عن الوظائف الشاغرة بواسطة الملصقات ، التعليمات الداخلية و نشرات المؤسسة ، و يعتمد أيضا على الاستغلال المباشر للمعلومات المتوفرة عن العمال خاصة عن كفاءتهم و خبرتهم عن متطلبات المنصب حيث تقوم المؤسسة بدراسة تهدف إلى النظر في تطابق منصب شاغر مع مؤهلات المستخدمين .
لكن قد يأخذ على العناصر الداخلية عدم كفايتها لشغل المراكز الشاغرة بعناصر ممتازة ووجوب إكمالها بالمصادر الخارجية .
ب – المصادر الخارجية : إن ما يهم المنظمة بالدرجة الأولى هو جلب العناصر ذات عالي من الكفاءة و الخبرة و المهارة لذا وجب عليها الوصول إلى مصادر هذه الكفاءات كالاتصال بالمعهد العلمية من جامعات و معاهد و مراكز و بمكاتب اليد العاملة ، ووكالات التوظيف الخاصة ، وتعتمد أيضا على الإشهار بواسطة صحف العامة و المجلات المتخصصة و يشترط وجود معلومات عن :
-مكان العمل . – الخبرة المطلوبة -المؤسسة المستخدمة . – متطلبات المنصب

 

المطلب الثاني : إجراءات التوظيف
إن نجاح عملية التوظيف تعتمد على إجراءات خاصة تقوم بها عادة مديرية الموارد البشرية :
1- تحديد الاحتياجات :
2- وهي أو ل خطوة تقوم بها المؤسسة و ذلك بتخطيط القوى العاملة بها و الذي يسمح مستقبلا من الحصول على العدد الملائم من الموارد البشرية و يكون مصدره الاحتياج إما إستقالة أو تحويل أو تقاعد و هنا تلجأ المؤسسة عما للتوظيف الداخلي أو الخارجي و في كثير من الأحيان إلى كليهما .
2- فرز الترشيحات :
يقوم المترشح بإرسال طلب فيه كافة المعلومات الأساسية التي تساعد في عملية الفرز بما في ذلك : الاسم ، السن ، العنوان ، الشهادة العلمية ، الخبرة .
بعد عملية الفرز تقوم المؤسسة بإجابة المترشح إما إيجابا أو سلبا .
3 – المقابلة :
تعتبر من المقاييس الهامة التي تستخدم في الوقت الحالي للكشف عن مقدرة الفرد الحقيقية كما تسمح له بإعطاء أكبر قدر ممكن من المعلومات حول ماضيه المهني و عن تطلعاته المستقبلية و دراسة جوانب متعددة من شخصيته .
4- الإختبارات :
نتمكن عن طريق الاختبارات من الكشف عن مدى تلائم الفرد مع المنصب الذي سيشغله تطابق الخصائص المعرفية و العقلية و الحركية للمترشح .
5- التعيين :
بعد أن يمر الفرد على كل المراحل التي سبق ذكرها يصبح مؤهلا للحصول على المنصب الذي كان معروض فيتم تعيينه ز
6- المرحلة التجريبية :
بعد استلام الموظف الجديد عمله يمر على مرحلة تجريبية حيث يوضع تحت الملاحظة في فترة تدريبية قصد التأكد من مدى كفاءته و قدرته على القيام بالعمل الموكل إليه ، كما تسمح له بالتعرف على ظروف العمل و محيطه .
7 – التثبيت :
بعد نهاية المدة التجريبية بنتيجة إيجابية يتم تثبيت لموظف على أساس أنه يتمتع بكل المؤهلات العلمية و العملية ، بعدها يصبح الموظف متمتعا بكل الحقوق بما في ذلك تلك التي كانت مجمدة في الفترة التجريبية .

الفصل الثاني : تسيير الحياة المهنية

المبحث الأول : مفهوم تسيير الحياة المهنية و أهميتها
المطلب الأول : مفهوم الحياة المهنية .

يقصد بالحياة المهنية CARRIERE مجموع الوظائف التي يشغلها الفرد خلال حياته المهنية ، و تبدأ منذ دخول الفرد الحياة العملية إلى غاية توقفه عن العمل و ذلك و إما لوصوله سن التقاعد أو الوفاة ، و يمكن القول أن أهداف الحياة المهنية هي :
المناصب التي يرمي إليها الفرد .

إما سير الحياة المهنية هي (CHEMINEMENT DE CARRIRE ) فيقصد بها تتابع الوظائف التي لها علاقة ببعضها البعض و التي تشكل حياة مهنية ، و تسيير ها يتطلب تتبع ماضي ، حاضر و مستقبل إنتقالات العامل في خضم بنية المؤسسة .

المطلب الثاني : دور و أهمية تسيير الحياة المهنية :

إن عملية تسيير الحياة المهنية لها أهمية كبيرة بالنسبة لكل من المنظمة و الفرد و هي بالدرجة الأولى تحافظ على الموارد البشرية مع تنشيط و مراقبة تطورها و نوجرها في النقاط التالية :

– يتضمن تسيير الحياة المهنية للمؤسسة التطور و التخطيط و المراقبة لمواردها البشرية .
– تقليص خطر عدم إستعمال المهارات و الكفاءات الفردية .
– يعتبر تسيير الحياة المهنية القاعدة التي يستند عليها مستقبل المستقبل مستخدمين .
– تساعد الفرد في التقدم في حياته المهنية .
– يجب أن يسمح تسيير الحياة المهنية لمجموع مستخدمي مؤسسة ما معرفة إمكانية
التطور المهني و الطرق التي يمكن إستخدامها لتحقيق ذلك سواء هذا التطور أفقي أو عمودي .

المبحث الثاني : أهداف تسيير الحياة المهنية .
المطلب الأول : أهداف تسيير الحياة المهنية .

يمكن تليخص أهداف تسيير الحياة المهنية في النقاط التالية :
– إكتشاف المستخدمين الأكفاء وذوي الإستحقاق في
الفئات العمل المؤهلين و تحضير الخلف .
– إعداد أفاق مستقبلية فيما يخص العمل و الأجر و اقتراحها
على الهيئات السليمة و على مجموعة مستخدميها .
– تشجيع العمال على إستخدام مؤهلاتهم و ذكائهم للوصول إلى
هدفهم في المنظمة .
– تحسين المردودية في المؤسسة .
– إستقطاب الموارد البشرية المطلوبة .
– التقليص من دوران العمل .
– تشجيع الإبتكار و المهارات في العمل لانها ستعرض
لهم في شكل مكافاءات .
– حث المستخدمين على التحضير لشغل مناصب أعلى من التي يشغلونها حيث أنه إذا أدرك العامل أنه مجال إهتمام المسؤولين ، فسيكون محضر لتطوير الأيادي العاملة المعروضة داخليا .
– تلبي و تشبع رغبات و حاجات الأفراد للتقدير و
الإحترام و تحقيق الذات .

المطلب الثاني : سياسية تسير الحياة المهنية :

السياسية هي عبارة عن مجموعة القرارات و الإجراءات التي تتخدها المنظمة للوصول إلى أهدافها وقد تختلف هذه السياسات من منظمة إلى أخرى حسب طبيعتها ، أما بالنسبة للحياة المهنية فتتدرج سياستها في النقاط التالية :

-1- الترابط ( COHERENCE ) :
لابد من الربط بين النشاطات الأخرى و نشاط تسيير الحياة المهنية لتسير الحياة المهنية ، حيث أنها مرتبطة بالميادين الأخرى لوظيفة الموارد البشرية كالإختبار ، التوظيف ، التكوين .

-2- الإعلام :
مهما كانت إستراتيجية مديرية الموارد البشرية ، فإن هذه الأخيرة لابد أن تعطي المعلومات المتعلقة بالتخطيط للحياة المهنية كوصف الوظائف و متطلباتها و تحديد الوظائف الشاغرة المتواجدة في الهيكل التنظيمي التقديري .

-3- التوجيه المهني :
و الذي يعـــتبر مكــملا للإعلام فعلى المسير أن يوجه الموظف إلى مناصب التي تلائم أكثر قدراتــه و كفاءته من المنصب الذي يشغله .

-4- الشفافية :
يرى الخبراء بأنه حتى يتحصل تسيير الحياة المهنية على النجاح و المصداقية يجب أن يتصف بالوضوح و الصراحة .

-5- تقييم نتائج الأداء :
حتى يعمل بمبدأ الإستحقاق ينبغي برمجة عمليات تقيميةبناءا على نظام تقيمي علمي و موضوعي معد من قبل ، يمس مجموع المستخدمين على أثرها يتعين من هو كفء و من ناقص و بالتالي تتخذ الإجراءات في صالح كل واحد بحيث تسمح له و للمؤسسة بالتقدم و التحسن .

-6- الحياة المهنية و التكوين :
يعتبر التكوين شرطا أساسيا للترقية حيث أنه لكي يترقية أي مستخدم ينبغي أن يراعي في هذه الترقية مستواه التكويني و إذا كان يتوافق مع متطلبات المنصب ، و لما كان تسير الموارد البشرية يتصف بالمرونة و عدم الإقصاء نجد في بعض الحالات مرشحين تتوفر فيهم مهارات الخبرات إكتسبوها بالتجربة لكنهم لم يتحصلوا على التكوين أكاديمي أو على شهاداتيتطلبها عناصر في هذه الحالة يقيمها مسؤول على أنه كفء و يستحق ذلك المنصب حالة كحال حاملي الشهادات .

-7- المشروع المهني :
الكثير من المستخدمين يطمح في حياته المهنية لتحقيق هدفه المتمثل في نيله لمنصب الذي يريده لكن لوحظ أن الكثير منهم يعرف القيل عن التخطيط الحياة المهنية و ليس لديهم أي فكرة عن أهميتها و بالتالي حتى لاتهمل طموحاتهم و لتبقى إرادة العمل لهؤلاء المستخدمين تسمح تسيير الحياة المهنية بتدارس تلك المشاريع سويا أي المستخدم و المسؤولية عن طريق اللقاءان التقيمية الدورية ، المتابعة المستمرة أو المحاضرات ، بذلك يصل كل من الطرفين إلى الرضا .
و من خلال هذه النقاط نلاحظ أن التكوين و التقييم يحتلان حيزا كبيرا في الحياة المهنية للمستخدم ، فالتكوين و التقييم يعدان مرحلتين أساسيتن يجب المرور عليها ، بهما يستطيع المستخدم التقدم و تطوير قدراته و كفاءته و إشباع رغبته في تحقيق الذات وطموحاته الشخصية و المهنية .
كما أن مهمة تسيير الحياة المهنية لاتقتصر على المسؤول للمستخدم دور أساسي فيه ، فالتوجيهات و نصائح المسيرين يقوم بتخطيط لحياته المهنية و يحدد المراحل التي سيمر عليها لبلوغ أهدافه و طموحاته المهنية .

الفصل الثالث : تقييم كفاءة العاملين

المبحث الأول : مفهوم التقييم و أهدافه
المطلب الأول : مفهوم التقييم :

أشار أحد المهتمين بالعملية التقيمية إلى ذلك بقوله : أن تقييم المستخدمين يتضمن إعطاء حكم حول النشاطات التي يقوم بها العامل خلال فترة محددة بالمنظمة لابد أن يرتكز هذا الحكم على معايير واضحة و مقاييس موضوعية بصفة تسمح للمقيم من تشكيل فكرة عامة و موضوعية حول مردودية و قدرات الشخص الخاضع للتقييم .

المطلب الثاني : أهداف التقييم :

إن التقييم عدة مزايا منها كل العامل المسؤول و المؤسسة وهي :
– يمكن العامل من رفع و تحسين أداءه لعمله وذلك لإدراكه أنه محل مراقبة مستمرة
– تحفز العامل على تحسين أداءه للحصول تقديرات ممتازة لعلمه أن مستقبله الوظيفي يتوقف على نتيجة هذه التقديرات .
– يساهم نظام تقدير الكفاءة في الكشف عن قدرات و مهارات الأفراد الغير مستغلة في عملهم الحالي .
– يساهم في تقوية الموارد البشرية فهي أساس عادل و موضوعي ترتكز عليه عملية الترقية و النقل ومنح العلاوات و المكافآت التشجيعية و غيرها .
– يساهم في تحديد الاحتياجات في مجال التكوين فتقارير الكفاءة تساهم في تنشيط و توجيه تنمية العاملين .
– تمكن المسؤول من معرفة مردودية كل من الموظفين و إمكانية تقديم توجيهات و نصائح لكل منهم .
– تمكن إجراء عملية الاختبار للترقية على أ ساس موحد بين الجميع و بذلك يتم حسم الخلافات حول الأجور.
– تمكن المؤسسة من دراسة المناصب و مراجعتها أو تحديدها إذا لزم الأمر ذلك .
– كما تساعدها على تسطير أهدافها المستقبلية و تحقيقها .
– تقدير الكفاءة يعتبر كأساس عمليات الإصلاح الإداري .
– يساهم في دعم العلاقة بين العملين و الإدارة .
ومن هذا أنه إذا كان التقييم مهما للمؤسسة فإنه ضروري و أساسي للمسؤولين و خاصة للموظف باعتباره مرحلة حاسمة في حياته المهنية فبواسطته يرقي و يصل إلى ما يطمح إليه .

المبحث الثاني : طرق و خصائص التقييم الجيد
المطلب الأول : طرق التقييم الجيد :
للوصول إلى نتائج مرضية لابد لطرق التقييم أن تتجاوب مع متطلبات المؤسسة و العامل في نفس الوقت ،ومن بين هذه الطرق ما يلي :
– مقارنة الإنتاج الفعلي بالمعايير و المعادلات الموضوعية للأداء أي تقدير عدد وحدات العمل اللازم إنجازها بمستوى معين من الجودة في وحدة زمنية معينة (ساعات ، يوم ، أسبوع ، شهر .)
– إجراء اختبارات للعاملين للعاملين بصفة دورية للحكم على مدى كفاءتهم في النهوض بأعباء وظائفهم الحالية ، و لهذه الوسيلة مميزاتها الموضوعية التي تكفل عدم تحيز الرؤساء على حكمهم العشوائي على مرؤوسهم .
– إعداد التقارير الدورية عن كفاءة العاملين و هي أكثر الوسائل شيوعا في مجال التطبيق العلمي لقياس كفاءة العاملين .

المطلب الثاني : خصائص التقييم الجيد :

لضمان عدالة و موضوعية في عملية التقييم يجب مراعاة النقاط التالية :
– يجب أن يشارك الموظف في عملية التقييم .
– أن يتجنب إلى أقصى حد الذاتية في عملية التقييم للحصول على نتائج موضوعية و نزيهة .
– وضع معايير واضحة و دقيقة لقياس مدى كفاءة العامل و تكون أساسا للحكم عليه .
– يجب أن تعرض هذه التقارير على سلطة أعلى لمراجعتها و تعديلها إذا لزم الأمر ذلك .

المبحث الثالث : السلطة التي تتولى عملية التقييم :

جرت العادة على أن يتولى الرئيس المباشر عملية تقييم العاملين الذين هم تحت إشرافه ، حيث أنه أقدر الأشخاص على اكتشاف جوانب القوة و الضعف فيهم ، لأنه بحكم ملازمته لهم و احتكاكه بهم و مباشرته لأداء وظائفهم ، يستطيع أن يبني تقييمه على أساس واقعي و يتضمن العدالة و الموضوعية . و لضمان سلامة هذه العملية ينبغي على الرئيس المباشر أن يعرض هذه التقارير الدورية عن كفاءة العاملين و قدراته الحقيقية .

الفصل الرابع :التكوين

المبحث الأول :مفهوم التكوين و أهدافه

المطلب الأول : مفهوم التكوين

عرف التكوين على أنه تلقين الأفراد مهارات فنية تهدف إلى اكتسابهم معارف جديدة و تنمي مواهبهم لتمكنهم من النهوض بأعباء وظائفهم الحالية على نحو أكثر فعالية .
وهناك من جعل التكوين تطورا منطقيا لمهارات الأفراد ليصبحوا أكفاء في حياتهم الوظيفية فقال:التكوين هو تزويد الفرد بمجموعة من الخبرات و المهارات التي تجعله صالحا لمزاولة عمل ما ، فهو التطور المنطقي لمهارات و خبرات و تصرفات الأفراد ليصبحوا صالحين تماشيا مع مختلف مراحل حياتهم الوظيفية و تحقيق الارتقاء فيها .(عوض مدني :كتاب التدريب و تنمية القدرة البشرية )
المطلب الثاني : الأهداف العامة للتكوين :
ليس بكاف وضع برامج للتكوين بل يجب العمل على أن يحقق هذا التكوين الأهداف التي ينتظرها الموظفون و المؤسسة ومن هذه الأهداف نذكر ما يلي :
– تقليل من حوادث و إصابات العمل التي كثيرا ما تحدث نتيجة نقص في قدرات الأفراد و مهارتهم .
– بواسطة التكوين يضع الشخص المناسب في المكان المناسب .
– الإقلال من الأخطاء و ضياع الوقت و الجهد و النفقات .
– التأقلم مع مختلف التغيرات في المؤسسة الناتجة عن التطور التكنولوجي و العلمي .
– الرفع من المستوى المهني للعامل و بذلك يمكن أن يتم ترقيته إلى مستوى أعلى .

المبحث الثاني : أنواع التكوين و مبادئه .

المطلب الأول : أنواع التكوين :

إن التكوين هو الشريان الذي يجعل الحياة تنبض داخل أية مؤسسة ولذلك لابد أن يتجاوب مع متطلبات هذه الأخيرة وللتكوين أوجه متعددة .

– التكوين المتخصص :
و هو تكوين عادة ما يكون طويل المدى يتم خلاله إعداد المرشحين
للالتحاق بالوظيفة لأول مرة .
تحسين المستوى :
هذا التكوين يخص الموظيفين الموجودين في حالة القيام بالخدمة ،و الهدف من تنظيمه هو تحسين معارفتهم و كفاءتهم الأساسية و إثرائها .
تجديد المعلومات :
و الهدف منه هو محاولة للتكيف مع منصب جديدنتيجة لتطور الوسائل و التقنيات كإدخال الإعلام الألي في التسير .

المطلب الثاني : مبادئ التكوين .

توصلت البحوث و الدراسات الموسعة حول التكوين إلى تحديد مجموعة من المبادئ التي تصلح كمعايير إرشادية لنقل المهارات و المعارف و من أهمها نذكر مايلي :
-لابد أن لدى المتكون الدافع و الرغبة في التكوين .
– من الأنسب التعلم على مراحل متتالية .
– ضرورة مراعاة التفاوتات بين الأفراد بالرغم من أن التكوين الجماعي أقل تكلفة وذلك نظرا الإختلاف الأفراد من حيث مستوى الذكاء و الإستعداد النفسي .
– ضرورة تطبيق ماقد تعلم أثناء فترة ا لتكوين .

إذا ما أتبعت هذه المبادئ قبل و أثناء عملية التكوين فإننا نستطيع القول أن هذه العملية سليمة ولابد من أنها سوف تقود المؤسسة و الموظف إلى الأغراض التي يسعون إلى تحقيقها .

الفصل الخامس : التــــــــــرقــــــــــ ـية

المبحث الأول : مفهوم الترقية و أهميتها .

المطلب الأول : مفهوم الترقية .

الترقية هي إتاحة الفرصة للموظف للحصول على مزايا مادية أو بشغله لوظيفة أخرى ذات مستوى أعلى و مسؤولية أو سلطة و تعتبر حق من حقوق الموظف ، و قد عرفها المشرع الجزائري على أنها :
(إلتحاق بمنصب عمل عمل أعلى في التسلسل السلمي و تترجم إما تغيير الرتبة في السلك ذاته أو بتغير السلك )

المطلب الثاني : أهمية الترقية :

إن تطبيق السليم لعملية الترقية يوصل كل من المسؤول و الموظف إلى تحقيق أهدافهم و هنا تكمن أهميتها ، ومن بين الفوائد التي تحققها هذه العملية في محيط العمل في :
– إن طموح الموظف في الحصول على مرتب أعلى و أحسن يفتح له المجال في استمرار ه و بقائه فيه .
– تعمل على جذب أفراد جدد للعمل و الإحتفاض بهم .
– تساعد الترقية على سيادة روح الطاعة و النظام بإعتبارها أنها وسيلة يستعملها الرؤساء لترغيب الموظيفين .
– إذا كان هناك برنامج للترقيات مطبق صحيحا فإنه يعمل على تحسين كفاية الأفراد ورفع المنافسة فيما بينها في العمل مما يعود بالأثر الطيب على الإدارة و الإنتاج .

المبحث الثاني : أسس الترقية و أنواعها .

المطلب الأول : أسس الترقية :

يجب على الترقية أن يقوم على أسس سليمة تعمل على تحقيق الأهداف المرجوة منها ، ذلك أن النظام الترقية إذا كان فاسدا سيؤدي بطبيعية الحال إلى انخفاض معنويات الموظف و انعدام إيمانه بعدالة النظم التي تطبق عليهم ، وهذا حتما سيؤدي في انخفاض كفاءتهم ، وبين هذه الأسس نذكر مايلي :

– نظام الاختبارات :

في النظام يعقد إختبار معين لمجموعة من الموظفين المرشحين للوظيفة ونتيجة هذه الاختبارات تقرر
من هو الأصلح لولي الوظيفة الشاغرة .

– نظـــــــام الأقـــــدمية :

و يقصد بها الفترة الزمنية التي قضاها الموظف في الخدمة و تأخذ بعين الإعتبار حين ترقيته .
– نظام الترقية على أساس الإختبار المطلق : و ذلك بأن يكون للغدارة مطلق الحرية في اختبار الأفراد الصالحين للترقية على أساس التقدير الشخصي للرؤساء .

المطلب الثاني : أنواع الترقية :

هناك نوعان من الترقية و يعتبر كل منهما قائما بذاته : – الترقية في الدرجة – الترقية في الرتبة .
– الترقية في الدرجة : إن الترقية للموظف من درجة إلى درجة التي تعلوها مباشرة تتم وفقا لأقدمية معينة في منصب عمله و تكون هذه الترقية في إطار السلم الإداري الذي عين به و يتحدد هذا السلم بموجب القانون الأساسي الخاص بالفئة التي ينتمي إليها الموظف وهذا النوع من الترقية يقتضي زيادة مالية في مرتب الموظف مع استمرار انتماءه إلى نفس الفئة .
و إلى جانب الأقدمية التي يجب أن تتوفر في الموظف لابد من توافر معايير الكفاءة لديه و التي تقاس بالنقاط و التقدير العام الذي يعطى للموظف سنويا .
غير أن الترقية من الدرجة الأولى إلى باقي الدرجات يختلف فالترقية تتم بمجرد مرور ثلاث سنوات على تاريخ التوظيف .
– الترقية في الرتبة : و تتم هذه الترقية بنقل الموظف من فئة وظيفية إلى فئة أعلى و بذلك رتبة أعلى ذات مسؤوليات و اختصاصات مختلفة ، إذا كان يتمتع بمستوى تأهيل كاف أو يكون قد اجتاز بنجاح أحد الاختبارات المهنية .

الفصل السادس : نهاية الحياة المهنية

المقصود بإنهاء علاقة العمل هو انقضاء الحقوق و الالتزامات التي تترتب على تلك العلاقة التي تقوم بين صاحب العمل و العامل ، أما أسباب انتهاء هذه العلاقة فإنها عديدة نذكر منها : الاستقالة ، الوفاة ، التقاعد ، التسريح … الخ ، و تختلف الأحكم التي تنظم حسب طبيعة انقطاع علاقة العمل .
المبحث الأول : الحالات العادية لإنهاء الحياة المهنية
من بين الحالات العادية لإنهاء الحياة المهنية هناك : الاستقالة ، التقاعد، الوفاة ، و سنتناولهم في هذا المبحث :

المطلب الأول : الاستقالة :

يطلق على إنهاء العامل لخدماته كلمة الاستقالة و للاستقالة أسباب كثيرة ، فقد يكون لرغبة العامل في الحصول على عمل بأجر أكبر أو لعدم رضائه عن شروط العمل و ظروفه داخل المؤسسة أو لعلاقته السيئة مع المشرفين و الرؤساء .
ومعرفــة هذه الأسباب مهمــة بالنسبــة لمديــرية المــوارد البشــرية، لذلك لابـــد من اتخــاذ مقابلــة معــه قــــد تكشف عن خلل في التسيير الداخلي و توجههم لاتخاذ قرارات في المستقبل فيما يخص الأجور، و ظروف العمل و الترقيات … الخ
الاستقالة حق معترف به للموظف، غير قابلة للتقييم و الفحص من قبل صاحب العمل ، غير أن هذه الحرية تخضع لقواعد شكلية يحددها المشرع كالتزام العامل بإشعار مسؤوليه بقراره كتابيا مع توضيح الأسباب و إعطاءه مهلة مسبقة للسماح بتحديد تاريخ علاقة العمل و تسري هذه المهلة ابتداء من تلقي المؤسسة طلب الإستقالة .
أثناء هذه المهلة تبقى علاقة العمل قائمة بصورة طبيعية ، أي كل من صاحب العمل و العامل أن يواصل تطبيق التزاماته .

المطلب الثاني : التقاعد :

التقاعد هو نهاية المدة القانونية للحياة المهنية للعامل، أي النهاية القانونية لعلاقة العمل و بالتالي فهو السبب و الحالة القانونية و الشرعية لإنهاء علاقة العمل، و يعتبر من أهم الحقوق الاجتماعية المعرف به للعمال، وتختلف أحكامه و قواعده من دولة إلى أخرى كما قد تكون في الدولة عدة أنظمة للتقاعد .
أما في الجزائر فهناك نظام موحد يسري على جميع العمال بدون استثناء و ذلك بموجب قانون التقاعد 83-12 المؤرخ في 02 جويلية 1983 .
ويعد حق الموظف في الحصول على المعاش من إحدى الضمانات الأساسية له، فهو حق ينحدر من العلاقة القانونية و التنظيمية التي تربطه بالمؤسسة المستخدمة .
المعاش من حيث طبيعته لا يختلف عن المرتب فهو يتمثل أيضا في مبلغ نقدي للموظف عند نهاية خدمته .

المطلب الثالث : الوفاة

تعتبر الوفاة من الأسباب القانونية و الشرعية لإنهاء علاقة العمل و يقصد بها وفاة العامل و يثبت ذلك بشهادة الطبيب و يمكن أن تكون وفاة العامل واقعة طبيعية ليس لها علاقة بالعمل، و قد تكون ناتجة عن حادثة عمل أو مرض مهني .

المبحث الثاني : الحالات غير العادية لانتهاء الحياة المهنية

المطلب الأول : التسريح ذو الطابع التأديبي (العزل)

لصاحب العمل الحق في إيقاف و فصل العامل الذي يثبت في حقه ارتكاب خطأ جسيم أثناء قيامه بعمله و يمكن تعريف الخطأ الجسيم بأنه ذلك التصرف الذي يقوم به العامل فيلحق أضرار أما بصاحب العمل أو بالعمال الآخرين مما يجعل أمر استمرار علاقة العمل أمر مستحيلا.
مع هذا فقد أقر المشرع للعامل وسائل و ضمانات ضد تعسف صاحب العمل في استعماله حقه هذا .

المطلب الثاني : التسريح لأسباب اقتصادية أو التسريح الجماعي :

إن التطور التكنولوجي و الهيكلي للمؤسسة و الأزمات الإقتصادية و المالية أصبحت سمة من سمات المؤسسة الحديثة فقد أصبحت المؤسسات معرضة بصفة دائمة إلى صعوبات مالية و تكنولوجية ، هذه المعطيات كان لها الانعكاس السلبي على علم الشغل بصفة عامة ، وعلى العمال بصفة خاصة ، هنا يقوم صاحب العمل بإيقاف علاقة العمل فهو يقوم بالتسريح ، لكنه لم يبقى إجراء التسريح يتم في شكل فردي و لأسباب محددة بل أخذ مفهوم الفصل أو التسريح بعدا واسعا أي جماعيا .