الآثار المترتبة على تحول الموارد البشرية في صناعة الاتصالات Implications of the Human Resource Transformation in the Telecommunication Industry
سيتم استخدام نموذج تحويل الموارد البشرية المقترح من قبل Ulrich وعملية العلاج البديل في AT & T كخلفية لهذه الدراسة.
ترتبط المكونات المختلفة في عملية التحويل المذكورة أعلاه في AT & T بالخطوات الرئيسية، فقط تلك التي تبدو على أنها تمثل الممارسات الهامة أو القيود المحتملة في العلاج البديل وسيتم شرحها بشكل أكبر أدناه.
التمكين Empowerment
التمكين عنصر أساسي في التغيير والتحول التنظيمي حيث تصبح بيئة الأعمال العالمية أكثر تنافسية من أي وقت مضى.
من خلال تمكين المديرين والموظفين من التحكم بشكل أكبر في عملهم وحياتهم العملية يتم تمكينهم. فالخدمة الذاتية للموظفين (ESS) لها تأثير كبير على جانب التمكين، ويسمح برنامج الخدمة الذاتية للموظفين بمساعدة أنفسهم (تغيير تفاصيلهم الشخصية، أو التحقق أو التقدم للحصول على الإجازات، وما إلى ذلك) ، وبالتالي فإن خبراء الموارد البشرية يتمتعون الآن بحرية قضاء وقت أقل في حفظ السجلات اليومية والتركيز على وظائف القيمة المضافة التي تساعد في تحقيق أهداف وغايات المنظمة (أي إدارة المواهب، تطوير الموظفين والاحتفاظ بهم، إدارة الأداء ، المكافآت ، إلخ) علاوة على ذلك ، تمكن خدمات الدعم والإدارة المديرين من معالجة معاملات الموارد البشرية الأساسية (التقييمات) واسترداد البيانات دون إشراك متخصصي الموارد البشرية.
القيادة Leadership
القيادة الفعالة لعملية التغيير أمر أساسي لنجاحها (باكنغهام ، 2005 ؛ هانت وبوزان ، 1999 ؛ جونسون وأولين ، 2005 ؛ كامينر ، 2004)
يتخلل مفهوم القيادة الإدارية وينظم نظرية وممارسة منظمات العمل، وبالتالي يعزز الطريقة التي نفهم بها جمعية الموارد البشرية (SHRM)|. في نصوص الإدارة تم تعريف القيادة من حيث السمات والسلوك والحالات الطارئة والسلطة وشغل منصب إداري. تعكس معظم التعريفات الافتراض القائل بأن القيادة تنطوي على عملية يمارس فيها الفرد تأثيرًا على الآخرين في السياق التنظيمي.
إن إرضاء الموظفين وتحفيزهم وولائهم له أهمية كبرى عندما يتعلق الأمر بالاحتفاظ بالموظفين الأكثر قيمة، وهنا تصبح القيادة القوية مهمة للغاية. هناك فرق بين الإدارة والقيادة. تعني القيادة فهم مهمة الشركة وتطوير الأهداف التي تدعم المهمة، ثم استخدام المهارات الشخصية والإدارية للمساعدة في بناء قوة عاملة مستقرة وماهرة ومنتجة ومرضية. يُنظر إلى القيادة على أنها القدرة على إلهام وتحفيز القدرة على اختراق الموظفين الذين يرغبون في تغيير المنظمة إلى الأفضل.
التدريب والتطوير Training and development
عرّف سوانسون (1995) تدريب الموظفين وتطويرهم على أنهم عملية التطوير المنتظم للخبرة لدى الأفراد بغرض تحسين الأداء. يساهم التدريب الإستراتيجي في هدف المنظمة الذي يشمل توجهات الموظفين الجدد، وتشخيص وتصحيح مشاكل المهارات، والتدريب التأهيلي، وأحيانًا التطوير الوظيفي طويل المدى “(سيريللو وفريمان ، 1991)
في الواقع ، يعد التدريب والتطوير جانبًا مهمًا في العلاج البديل مع التقنيات الجديدة، وتعزيز ممارسات وعمليات الموارد البشرية، وسيتم التدريب للتكيف مع متطلبات الموارد البشرية الجديدة.
الرابط: دراسة استقصائية لتحديات الموارد البشرية العالمية: (أمس واليوم وغد) لشركة برايس ووترهاوس كوبرز.
يثبت تطوير القيادة أيضًا أنه يمثل تحديًا كبيرًا. ويواصل متخصصو الموارد البشرية فهم أفضل الطرق لإبقاء الناس في طور الإعداد وتطوير القادة لتخطيط تعاقب في المستقبل معترف به بشكل متزايد لتصبح شركاء تجاريين استراتيجيين داخل مؤسساتهم، يتوقع من متخصصي الموارد البشرية توفير الأطر والعمليات والأدوات ووجهات النظر الأساسية اللازمة لاختيار وتطوير قادة المستقبل. وتم تحديد تطوير القيادة في جميع أنحاء العالم على أنه مبادرة استراتيجية حاسمة لضمان الاحتفاظ بالموظفين المناسبين، وأن ثقافة المنظمة تدعم الأداء من الداخل لكسب مكانة في السوق، وأن المديرين مجهزون لتولي أدوار القيادة في المستقبل بحيث تكون المنظمة قابلة للحياة على المدى الطويل.
إدارة الأداء Performance Management
إدارة الأداء هي عملية شاملة، تجمع بين العديد من العناصر التي تعمل معًا لتعويض الممارسة الناجحة لإدارة الأفراد، بما في ذلك على وجه الخصوص التعلم والتطوير. وتتعلق إدارة الأداء بتأسيس ثقافة يتحمل فيها الأفراد والمجموعات المسؤولية عن التحسين المستمر للعمليات التجارية ومهاراتهم وسلوكهم ومساهماتهم.
في أداء شركة AT & T ، تتم مراقبة مبادرات الموارد البشرية باستخدام مقاييس أداء الأعمال ذات المستوى الأعلى للشركة:
القيمة المضافة للعملاء: الدرجة التي تؤثر بها متطلبات الكفاءة وتخطيط الأشخاص والثقافة / التصميم على رضا العملاء.
البيانات المالية: الإيرادات وتخفيضات التكاليف والأرباح المحققة من نشر الكفاءات وتخطيط الأشخاص وإدارة الأداء.
القيمة المضافة للأشخاص: مقياس لدرجة تصورات الموظفين للقيادة والرضا الوظيفي وقضايا التنوع ، من بين أمور أخرى تلبي أو تتجاوز أهداف وغايات الشركة لجميع المتطلبات الأربعة لنموذج نظام الأداء.
سوف تساعد إدارة الأداء في عملية تحويل الموارد البشرية ، وسيساعد قياس أداء الموظفين في مراقبة الإنتاجية في المؤسسة وإرساء ثقافة التعلم المستمر ، والتحفيز الذي سيؤدي إلى عائد استثمار أفضل. ويجب على مديري الموارد البشرية والمهنيين أن يأخذوا زمام المبادرة في بناء والحفاظ على ثقافة الأداء هذه وضمان أنها تتغلغل في المنظمة. وغالبًا ما تعتبر المكافآت مصدر للتحفيز.
التواصل Communication
التواصل الجيد بين وظيفة الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين والموظفين أمر ضروري، حيث يحتاج الموظفون إلى الشعور بأنهم يشكلون جزءًا من المنظمة ويجب أن يكونوا على علم بما يحدث داخل مكان عملهم، كما يمكن أن يؤدي عدم التواصل مع الموظفين إلى الارتباك والشائعات والتفسيرات الخاطئة والمعنويات السلبية.
غالبًا ما يعتقد المديرون أن الموظفين أكثر وعياً مما هم عليه حقًا، ومن خلال بناء رسائل اتصال قوية للموظفين، يمكن أن يساعد ذلك في الحصول على التزام الموظفين وهو أمر مهم لحسن سير العمل حيث يتم تحويل إدارة الموارد البشرية بشكل استراتيجي.
مشاركة المستخدمين User involvement
يجب أن يشارك جميع الأطراف في إدارة التغيير (التغيير الهيكلي والثقافي) للمسار الداخلي في الموارد البشرية.
الاستعانة بمصادر خارجية: الاحتفاظ بالموارد البشرية واستراتيجيات النجاح الأخرى
بروس بارج ، نامراتا موندرا وحميدة ميرشانت ، 2007
وضعت التغييرات المرتبطة بتحويل الموارد البشرية ضغطًا هائلاً على الموارد البشرية. فتحويل الموارد البشرية له مدى واسع، وغالبا ما يؤثر على المنظمة بأكملها. مع تركيز الحكم الذاتي على الخدمة الذاتية ، غالبًا ما يكون لدى المديرين والموظفين مخاوف بشأن انخفاض الاتصال وجهاً لوجه مع الموارد البشرية. وغالبًا ما يخشى موظفو الموارد البشرية توقعات الأداء التي ترتبط بشكل استراتيجي أكثر بالنشاط التجاري. قد يكون لدى رجال الأعمال شكوك حول قدرة الموارد البشرية على تحقيق دور أكثر استراتيجية.
علاوة على ذلك في حين أن الموارد البشرية غالبًا ما تكون بطل التغيير في المؤسسة، هناك تحديات فريدة في إدارة التغيير حول تحويل الموارد البشرية. من المفترض أن تكون الموارد البشرية نموذجًا يحتذى به في إدارة التغيير الفعال، ولكن في هذه الحالة ، ستكون الوظيفة هي التي ستحتاج إلى التنقل عبر التغيير الأكثر إلحاحًا حيث تحول الموارد البشرية نفسها لقبول دور جديد وصعب.
إن الفهم القوي لاهتمامات أصحاب المصالح واهتماماتهم ضروري لاتخاذ نهج استباقي لتغيير الإدارة. يوفر تحليل الأثر الأساس الذي يمكن من خلاله تحديد العوامل المساعدة والحواجز التي تحول دون التغيير. في تحليل الأثر يتم مسح عينة من مجموعات أصحاب المصلحة ، بما في ذلك المديرين التنفيذيين والمديرين والموظفين وموظفي الموارد البشرية ، من خلال مجموعات التركيز والمقابلات. تقود نتائج تحليل الأثر إلى تطوير وتنفيذ مناهج عملية لإحداث التغيير، والتي تم توثيقها في خطة إدارة التغيير. كما ينبغي أن يساعد موظفي المنظمة عالية الموثوقية اختصاصي الموارد البشرية أو “شريك العمل” في تركيز المزيد من الموارد على قضايا التغيير والمواهب الحاسمة التي تدفع النجاح التنافسي للأعمال.
تحتاج الموارد البشرية إلى تغيير وقيادة مبادرات التغيير لتحويل الوظائف الأخرى. إذا تم تنفيذ تحويل الموارد البشرية بمهارة، فسوف يصبح محترفو الموارد البشرية مساهمين أكثر حيوية في النجاح التنظيمي من خلال الشراكة التجارية والقيادة القوية.
خبراء الموارد البشرية
الانخراط في مشاريع مع الإدارات الأخرى
الأدوار والكفاءات
التدريب والتوجيه الإرشادي
جذب المواهب وتوظيفها والاحتفاظ بها
الموظفين
كن أكثر قوة
المشاركة
الانخراط في التعلم الذاتي
الالتزام
المديرين التنفيذيين
تشجيع حركة الموظفين للعمل بشكل تعاوني مع الإدارات الأخرى
تمكين وتحفيز الموظفين
التزام موظف المبنى
تشجيع التطوير المهني للموظفين وتعويضهم بإنصاف
استخدام خدمات الدعم والإدارة
ضبط استراتيجية الموارد البشرية لتتناسب مع استراتيجية المؤسسة
الهيكل وتخصيص الموارد
التواصل الاستراتيجي، التغييرات التنظيمية على جميع المستويات