الأساليب المتبعة في تخطيط الموارد البشرية مع الأمثلة والحلول

أهداف الوحدة التدريبية

تهدف هذه الوحدة التدريبية إلى الآتى :

•التعريف بعملية تخطيط الموارد البشرية وبأهميتها وبالأهداف التي تتحقق من خلالها ، وكذلك المشكلات التي تصادفها المنشاة جرّاء الافتقار لهذه العملية .

•الإلمام بالبيانات الداخلية والخارجية التي يحتاجها المخطط في عملية التخطيط وطرق الحصول عليها .

•الخطوات التي تتم من خلالها عملية تخطيط الموارد البشرية، والتقنيات المستخدمة في ذلك .

•مع نهاية الوحدة التدريبية ينبغى على المتدرب أن يلم بمنهجية تطبيقية لتخطيط الموارد البشرية على ضوء الحالات العملية والتدريبات التي يتبعها .

•تعريف المتدرب بأهمية الاستقطاب بالنسبة للمنشأة.

•التعريف بأهم الأعمال الرئيسية التي يتضمنها
نشاط الاستقطاب.

•اكساب المتدرب مهارة التقويم للمصادر الداخلية والخارجية في الاستقطاب .

•الالمام بتحليل وتوصيف الوظائف

الاطار العام للوحدة التدريبية

1ـ تخطيط الموارد البشرية

•تعريف تخطيط الموارد البشرية.

•الأهداف التي يمكن تحقيقها من خلال تخطيط الموارد البشرية .

•المشكلات الناجمة عن غياب أو سوء تخطيط الموارد البشرية .

•العوامل الواجب أخذها بالاعتبار عند البدء بعملية التخطيط

2ـ أهم البيانات اللازمة لعملية تخطيط الموارد البشرية

•البيانات الداخلية .

•البيانات الخارجية .

•قائمة بيانات تخص الإنتاج والعمالة .

3 ـ كيف تتم عملية تخطيط الموارد البشرية

•دراسة الموقف الحالي للقوى العاملة المتوفرة .

•التنبؤ بالتغيرات المحتملة للأعمال وللعمال في فترة الخطة .

•الأساليب المتبعة في عملية التنبؤ

•التوفيق بين العرض والطلب

•مخطط توضيحي لخطوات تخطيط الموارد البشرية

4 – برنامج منهجى لتقدير الاحتياجات من الموارد البشرية

5 – التعريف بالاستقطاب وبالأعمال الرئيسية التي يتضمنها

6 – مصادر الاستقطاب الداخلية والخارجية

7 – تحليل وتوصيف الوظائف

8 – حالات دراسية

حالة عملية تمهيدية ..

سبق ” لسلطان ” أن وعد زملاءه في العمل بدعوتهم ” لوليمة ” بعد المولود الجديد الذي رزقه الله ، وحين حان موعد التنفيذ وجد سلطان أن المسألة ليست بالأمر السهل الذي تصوره ، فثمة جملة متغيرات ( معطيات ) تحدد ما يجب عمله .

qفعدد المدعوين

qوعدد من يتوقع حضورهم بدون دعوة

qوعدد أفراد أسرته

qوعدد المتخلفين أو المعتذرين عن الوليمة

qوالميزانية التي يرصدها للوليمة

qواحتياطي للمفاجآت

qوالصورة التي يريد أن يظهر بها بهذه الوليمة

qوتقييم الآخرين لها

كلها متغيرات تتحكم في ما يجب على سلطان عمله .

هل يمكن المقارنة بين ما يجب على سلطان أن يأخذه بالاعتبار ويتصرفه وبين عمله كمدير للموارد البشرية في شركته، حيث طلب منه مع نهاية عام 1425هـ إعداد خطة للموارد البشرية تلبى احتياجات عام 1426هـ من اليد العاملة؟

الجزء الأول

تخطيط الموارد البشرية

المفاهيم والأهداف

•بديهية رقم 1 : إن المنشأة بحاجة إلى أفراد يعملون

فيها .

•بديهية رقم 2 :لا تعــرف الإدارة بدقــة عدد هـؤلاء الأفـــراد

ولا الفترة الزمنية التي تحتاجهم فيها .

•بديهية رقم 3 : لابد إذا من التفكير بطريقة تساعد في معرفة

العدد المطلوب وتحديد الفترة اللازمة .

•بديهية رقم 4 : إن تخطيط الموارد البشرية يساعد الإدارة في

معرفة العدد المطلوب كماً ونوعاً وفى فتـــرة

الخطة.

ما هي عملية تخطيط الموارد البشرية ؟

•عملية التخطيط عملية منتظمة وعلميه .

•انها عملية مستقبلية لأنها لا تتعلـق بالحاضر وبالتالى فهي تتضمن التنبؤ .

•انها عملية دورية ( تتكرر في فترات منتظمة ) .

•هدفها التطابق بين ما هو مطلوب وما هو متوفر من العمالة ( كماً ونوعاً ) .

2 – ماهي الأهداف التي يمكن تحقيقها من خلال تخطيط الموارد البشرية

3 – ما هي المشكلات التي تنشـأ عن غياب أو سوء تخطيط الموارد البشرية ؟

4 – ماهي العوامل الواجب أخذها في الاعتبار عند البدء بتخطيط الموارد البشرية ؟

الجزء الثاني

أهم البيانات اللازمة لعملية تخطيط الموارد البشرية

أي التي لا تخص المنشأة ، ولكنها تتعلق بالبيئة التي تعايشها هذه المنشأة ، وأهم هذه البيانات :

1- الظروف والاتجاهات الاقتصادية العامة:

تلعب فترات الرواج والانكماش والتضخم الاقتصادى دورا مؤثرا فى تخطيط الموارد البشرية ، فمن الطبيعى أن يزيد الطلب على المنتج فى فترات الرواج، وبالتالى تسعى المنشأة إلى التوسع وزيادة انتاجها ، أي إلى توظيف أفراد جدد.

وعلى العكس من ذلك ففي فترات الانكماش تتردد المنشأة فى أي توسع محتمل ، لا بل على العكس تلجأ إلى تقليص حجم العمالة بهدف خفض التكاليف. وفى فترات التضخم تضطر المنشأة إلى دفع رواتب وأجور اضافية ، هذا يشكل عبئا عليها ، مما يدفعها إلى تقليل تكلفة العمل بالاستغناء عن جزء من الأفراد العاملين لديها .

نتيجــــة

تلعب الظروف والاتجاهات الاقتصادية العامة دوراً مؤثراً فى عملية تخطيط الموارد البشرية .

2 ـ التطـور التقني

للتطور التقني تأثير كبير على حجم ونوعية العمالة المستخدمة فى المنشأة ، وهذا التأثير يظهر فى النقاط التالية:

3 ـ السكان وخصائص القوى العاملة

يعتبر السكان والخصائص السكانية للمجتمع من المتغيرات الهامة المؤثرة فى تخطيط الموارد البشريـــة فالنمو السكاني ، وهيكل فئات العمل ، ونسبــة الولادات والوفيات ، ونسبة الذكور والإناث ، كلها عوامل مؤثرة فى عملية التخطيط .

لأن ذلك يؤثر فى سوق العمل من حيث عدد الأشخاص الذين يمكن توظيفهم ونوعية مؤهلاتهم وحالاتهم الاجتماعية ومتطلباتهم المادية .

إن تقليص فئة العمر بين 16 – 22 سنة فى الهرم السكانى سيؤدى حتما إلى حدوث نقطة اختناق فى ايجاد العمالة اللازمة للأعوام القادمة .

4 ـ أفضليات العمــــــــل

فى كل مجتمع تقاليد معينة فى تفضيلات العمل فالبعض يفضل العمل الفكري ، والآخر العمل اليدوي وآخرون عمل الرجال على النساء ، ومجتمعات تفضل مهن معينة على مهن اخرى .

إن لكل ذلك تأثير فى تخطيط الموارد البشرية .

تفضيل بعض الأفراد عمل الحراسة على مهنة الحلاق أو النجار .

5ـ القيم الاجتماعية تجاه التقاعد

هناك ميل حديث للعمل فترة أطول وعدم الاحالة على التقاعد ، إلا أن فى سن متأخرة ، على عكس ما كان سائدا فى فترات سابقة ، إن لذلك تأثير على تخطيط الموارد البشرية .

إن رفع سن التقاعد من 6. إلى 65 سن يعنى بالنسبة للمنظمة عدم الحاجة إلى موظف جديد بدلاً من القديم ولفترة خمسة سنوات قادمة .

6 ـ القوانين والأنظمة الحكومية

مع التدخل الحكومى فى مجال الأعمال ، أصبحت المنشأة مجبره على الأخذ بالاعتبار هذه القوانين والأنظمة عند وضع خططها .

إن نسبة السعودة فى المنشأة الخاصة تلزم أصحابها على اختيار العمالة وفقها وعدم تجاوزها .

7 ـ وضع الشركات المنافسة

يؤثر ما يجرى فى الشركات المنافسة

على الشركة المعنية بالتخطيط سواء

بالسلب أو بالإيجاب .

إن سياسة التوظيف المتبعة فى شركة ” الصافى ” تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشرة فى سياسة توظيف شركة ” المراعي” لأنه من الممكن حدوث انتقال للعمال من الأولى إلى الثانية وبالعكس.

يخص هذا النوع هذا النوع من البيانات ما فى داخل الشركة من متغيرات ، والتى تؤثر بشكل مباشرة فى تخطيط الموارد البشرية، ومن أهم هذه البيانات :

(1) أهداف وخطط المنشأة :

فإذا كانت أهداف العادم القادم للمنشأة تتجه نحو التوسع فإن ذلك يتطلب زيادة فى حجم العمالة، وإذا كانت تتجه نحو الانكماش فإن ذلك يتطلب تقليص هذا الحجم ، وإذا بقيت الأهداف ذاتها فإن الحجم سيبقى على حاله بافتراض تثبيت المتغيرات الأخرى .

(2) التعديلات المنتظر ادخالها على الهيكل التنظيمى للمنشأة

تؤدى اضافة الأنشطة أو تقليص بعضها الآخر إلى تغيير فى عدد ونوعية الوظائف فى المنشأة.

إن احداث إدارة خاصة بشكاوى العملاء يستدعى اضافة وظائف جديدة لهذا الغرض ، وكذلك فإن اغلاق بعض الفروع يستدعى الغاء بعض الوظائف .

(3) مبادئ التنظيم التي تنوي المنشأة اتباعها

فعلى سبيل المثال، إن الاختيار بين المركزية واللامركزية يترك أثرا فى عدد الوظائف ، وكذلك الاختيار بين التخصص أو عدم التخصص .

إن التخصص المفرط يؤدى إلى زيادة فى عدد الوظائف وبالتالى فى عدد العمالة .

(4) كفاءة القوة العاملة الحالية والتغيرات المتوقع حدوثها

تخضع انتاجية العاملين لتبدلات مستمرة زيادة أو نقصانا ، وبالتالى لابد من أخذ ذلك بالاعتبار.

إن الدورة التدريبية التي تقيمها المنشأة لمجموعة من العاملين ستنعكس ايجابا بزيادة انتاجية عامليها وبالتالى بتقليص عدد العمال فى الخطة المقبلة .

(5) معدل دوران العمل

تعاني معظم المنشآت من مسألة دخول أفراد جدد اليها وخروج أفراد آخرين ، ولكن ارتفاع نسبة الدخول والخروج ( ترك العمل) يمثل مشكلة يجب أن تؤخذ بالاعتبار عند تخطيط الموارد البشرية.

(6) الترقيات المتوقعة

تعتبر الترقية خسارة موظف للمستوى الإدارة الذى حدثت فيه الترقية وربحا للمستوى الذى تمت اليه الترقية ، فتبدو العملية وكأنها بــدون زيادة أو نقصان ، ولكـــن فى كثير من الحالات لا يمكن سد النقص فى المستوى الإدارة الذى حدثت فيه الترقية فتضطر المنشأة إلى تعيين أفراد جدد.

إن ذلك يجب أخذه بالاعتبار عند وضع خطة الموارد البشرية .

(7) إحالات التقاعد

إن الاحالة على التقاعد تتطلب من المنشأة استبدال الأفراد بأفراد آخرين وأخذ ذلك بالاعتبار عند وضع الخطة ، كذلك فهناك من يفضل التقاعد قبل بلوغ السن القانونية فينعكس ذلك بالحاجة إلى أفراد جدد فى الخطة المقبلة.

قائمة بأهم البيانات اللازمة

لتخطيط الموارد البشرية

أ – بيانات تتعلق بالعاملين :

•العدد الكلي للعاملين .

•توزع أعداد العاملين حسب سنوات الخدمة .

•توزع أعداد العاملين حسب نوع الوظيفة .

•توزع أعداد العاملين حسب الأقسام، الادارات المشروعات .

•توزع العاملين حسب القدم .

•توزع العاملين حسب تقديرات الكفاءة .

•توزع العاملين حسب الجنسية .

•توزع العاملين حسب السن .

•توزع العاملين حسب المرتب ( الدخل ) .

•معدلات اصابات العاملين .

•معدلات الاجازات والاستقالات وانتهاء الخدمة .

•معدلات العقوبات .

•معدلات الغياب والتأخير والمرض .

ب – بيانات تتعلق بالإنتاج :

•بيانات تتعلق بحجم الانتاج عبر السنوات الماضية

•بيانات تتعلق بقيمة الانتاج عبر السنوات الماضية

•بيانات تتعلق بتكلفة الانتاج

•بيانات تتعلق بتكلفة العمل

•بيانات تتعلق بتوقعات الانتاج فى المستقبل .

•بيانات تتعلق بمعدلات الانتاج .

•بيانات تتعلق بالطاقة الانتاجية المتاحة والمستغلة (الفعلية) .

•بيانات تتعلق بالآلات والتوسعات المستقبلية .

الجزء الثالث

كيف تتم عملية تخطيط الموارد البشرية ؟

•دراسة الموقف الحالى للقوى العاملة المتوفرة داخل المنشأة.

•التنبؤ بالتغيرات المحتملة للعمالة وللأعمال فى فترة الخطة.

•التوفيق بين العرض والطلب ، أي التطابق بين ما تحتاجه المنشأة فى فترة الخطة وما هو متوفر حاليا .

وسنقوم بشرح ذلك باختصار

1 – دراسة الموقف الحالي للقوى العاملة المتوفرة داخل المنشأة

تتطلب هذه المرحلة أن يكون لدى إدارة الموارد البشرية سجل متكامل للمعلومات عن العاملين فى المنظمـة ( انظر الفقرة الخاصة بأهم البيانات اللازمة ) ومن المفضل أن يكون هذا السجل شاملا لكل العاملين فى مختلف الوظائف .

أما بالنسبة لنوعية المعلومات فإنها تتضمن عادة :

يمكن الاستفادة من هذا السجل الشامل فى المجالات التالية :

•الكشف عن حقيقة الكفاءات المتوفرة فى المنشأة وبالتالى معرفة إلى أي مدى يمكن سد بعض الاحتياجات المستقبلية من داخل المنشأة ، ومعرفة أنواع التدريب اللازمة لتحقيق ذلك .

•الكشف عن وجود كفاءات متميزة ونادرة يمكن الاستفادة منها فى مجالات خاصة تطمح المنشأة تحقيقها مستقبلا.

•تحديد الاحتياجات التدريبية والتعليمية للعمالة الحالية لتصبح أكثر قدرة على التكيف مع التغيرات المستمرة فى طرق وأساليب العمل.

•بشكل عام ، فإن دراسة الموقف الحالي يسمح للمنشأة بتقدير ما هو متوفر لديها فعلا من كفاءات ومهارات من حيث الكم والنوع .

2 – التنبؤ بالتغيرات المحتملة للعمال وللأعمال فى فترة الخطة :

إن أى تغيير محتمل فى الأنشطة والأعمال يعتبر بمثابة الأساس الذى تبنى عليه التغيرات الأخرى وأهمها التغيرات المحتملة فى عدد العمال ، وبالتالى لابد من الربط بين التغيير المحتمل فى حجم ونوع الأعمال والتغيير في عدد العمال.

فعلى سبيل المثال :

إن اضافة خط انتاجى جديد يدخل فى اطار الأعمال الجديدة المحتملة وهذه الاضافة تتطلب عمالا جددا واختصاصات جديدة ، يقوم المخطط فى هذه الحالة بتحديد حاجة كل وظيفة من اليد العاملة من حيث العدد والتخصص.

إن الأمر لا يقتصر على الأعمال الجديدة ، ولكن من الممكن ايضا اجراء التعديلات على الأعمال القديمة ودراسة حاجتها الجديدة لليد العاملة ، فكثير من الأعمال كانت تنفذ بطريقة معينة ولكن مع تقدم الخبرة والمعرفة يمكن ادخال بعض التعديلات على تنفيذها ، وقد تنعكس هذه التعديلات على حجم العمالة اللازم .

ثمة جملة من الأساليب يمكن الاعتماد عليها في عمليات التنبؤ للاعمال وللعمالة وأهم هذه الأساليب :

أ – تحليل عبء العمل : ويساعد فى تحقيق التطابق بين عدد الوظائف وعدد شاغليها .

لنفرض أن نوع العمل المطلوب انجازه فى ” إدارة الأحوال المدنية ” هو اعداد شهادة ميلاد للمولودين الجدد.

وبافتراض أن حجم العمل ارتفع إلى 30.000 شهادة فإن عدد الموظفين اللازم =

نلاحظ أن العدد اللازم من الموظفين فى الحالتين هو العدد النظرى، لأننا لم نأخذ بالاعتبار التأخيرات والتوقفات والعطلات وغيرها .

فإذا فرضنا بأن ساعـات العمل الشهريـة الفعليـة هـــــي : 170 ساعة عمل لكل موظف فأن العدد اللازم سيكون :

ب – تقييم الأداء ( قياس الأداء) كأسلوب لتخطيط الموارد البشرية :

يقوم هذا الأسلوب على مبدأ اعتماد ” معدلات أداء قياسية” وتقدير عدد الأفراد اللازمين خلال فترة مقبلة انطلاقا من هذه المعدلات .

إذا فرضنا أن معدلات أداء قسم الحسابات الجارية (معبر عنها بعدد العملاء) فى بنك الرياض خلال عام 1418هـ كانت كالأتي :

وتبين من واقع السجل الخاص بمتابعة ومراقبة الأداء الشهرى للافراد بأن أداء الموظفين الأربعة بلغ خلال الستة أشهر الأولى من عام 1419هـ كالآتي:

فإذا علمت انه من المتوقع بلوغ عدد العملاء سنويا فى الأعوام 1421 ، 1422هـ هي على التوالى : 12200 _14000 18000

فالمطلوب :

تحديد عدد الأفراد اللازمين ( الموظفين لهذه الإدارة للأعوام : 1420 ، 1421 ، 1422 بفرض أن معدلات أداء 1418هـ هي معدلات أداء قياسية .

الأداء القياسى لفهد وصلاح ومحمد وفؤاد عن عام 1418هـ =
1277 + 1435 + 955 + 1310 = 4977

متوسط أداء الأربعة القياسي عن عام 1418هـ

أداء الأربعة فى عام 1419هـ = 3216 x2= 6432

ملاحظــــــة :

يمكن استخدام معدلات أداء عام 1419هـ بدلا من عام 1418هـ إذا تأكدنا بأن هذه المعدلات عن الستة أشهر الأولى سوف تستمر .

ج – أسلوب المقارنة التاريخية

باعتبار أن الحاضر امتداد للماضي والمستقبل امتداد للحاضر ، فإن هذا الأسلوب يعتمد على جمع معلومات الماضي ومقارنتها بالحاضر للتنبؤ بما سيحدث مستقبلا مثــــال :

نتيجة المقارنة بين الماضي والحاضر وجدنا أن الزيادة السنوية فى حجم العمالة هي بمعدل 5% ، مما يعنى انه من المحتمل وفى حال ثبات العوامل الأخرى أن تستمر بنفس المعدل .

فإذا كان عدد العمال 100 عام 1418هـ

فأصبح 105 عام 1419هـ

فسيكون 111 عام 1420هـ

د – أسلوب تقديرات الخبرة

ويرتكز على الخبرة النظرية والعملية لمجموعة من الخبراء القائمين على عملية التنبؤ ، والاعتماد على تقديراتهم لتوقع حجم العمالة اللازمة فى خطة مقبلة .

هـ – أسلوب الميزانية التقديرية

تضع معظم المنشآت ميزانيات تقديرية التي تعتبر بمثابة خطة لنشاطها خلال العام القادم ، وفى هذه الميزانيات يتم تقدير الاحتياجات المادية والبشرية المطلوبة لتحقيق ذلك، وتوضع بصورتها النهائية على شكل احتياجات على المنظمة تأمينها .

و – أسلوب تحليل درجة الارتباط بين العوامل

بموجب هذا الأسلوب يجرى التنبؤ على ضوء معرفة مدى الارتباط القائم بين العامل الاساسى (حجم العمالة) وعامل واحد أو أكثر من العوامل التي تؤثر على احتياجات المنشأة من العمالة .

•من الممكن تقدير حجم العمالة من خلال علاقة ذلك بالآلة التي سيعمل عليها العامل مباشرة ، يتوقف حجم العمالة فى هذه الحالة على نوع الآلات وعددها واستطاعة العامل فى الاشراف عليها .

مثـــــــال :

عدد الآلات المفترض 10 آلات نسيج

منها 5 آلات بحاجة إلى 6 عمال

و 5 آلات بحاجة إلى 7 عمال

إن عدد العمال اللازمين فى هذه الحالة هو :

5 × 6 + 5 × 7 = 65 عامل

ملاحظــــــــة :

يمكن تعديل هذا الرقم تبعاًَ لعدد الورديات ، ولعدد أيام العمل الفعلية السنوية ، ولفترات العطلات ، …

من الممكن ايضا تقدير حجم العمالة من خلال علاقة ذلك بالآلة التي سيعمل عليها العامل بشكل غير مباشرة يتحدد حجم العمالة فى هذه الحالة وفقاًَ للمعادلة الآتية :

ق = ك x و ، حيث :

م

ق : الحجم التقديرى للعمالة

ك : عدد الآلات اللازمة للخدمة أو للمراقبة

و : عدد ورديات العمل اليومية

م : معدل أداء الخدمة

مثال : عدد الآلات فى خط انتاج معلبات = 10 آلات
عدد ورديات العمل = 3
معدل أداء الخدمة = 5

ز – أسلوب بناء النماذج الرياضية وطرق المحاكاة وباستخدام الكمبيوتر والذى يحتاج إلى خبرة رياضية وإحصائية متطورة .

ح : أسلوب النسب

وهو من الأساليب الشائعة فى تقدير حجم العمالة، والنسبة فى هذه الحالة تعبر عن علاقة بين حجم العمال وعامل آخر من العوامل المستخدمة فى الانتاج أو الخدمة .

من الأمثلة المتداولة :

وبالتالى :

فإن أي زيادة فى البسط تتطلب زيادة فى المقام وبالعكس.

قائمة ارشادية بأهم المتغيرات المحتملة فى الأعمال

•اضافة أو الغاء دوائر أو أقسام جديدة .

•اضافة خطوط انتاج جديدة .

•اضافة آلات أو تقنيات جديدة ، أو الغاء قديمة .

•زيادة أو انخفاض الطلب على المنتج .

•اضافة مواصفات جديدة على المنتج .

•تصنيع منتجات جديدة .

•ضم أو اتحاد المنشأة مع منشأة أخرى .

قائمة ارشادية بأهم التغيرات المحتملة فى العمالة

•الترقية

•الفصل

•اختلاف مستوى الأداء

•الطموحات الشخصية لكل عامل

•ترك العمل

•اتباع دورات تدريبية

•التقاعد

•الوفاة

أي التطابق بين ما تحتاجه المنشأة فى فترة الخطة وما هو متوفر حاليا .
فى هذه المرحلة يمكن أن يكون المخطط أمام احد الاحتمالات التالية :

•احتمال تطابق بين العرض والطلب :

فى هذه الحالة لا يقوم المخطط بأي اجراء سوى الحفاظ على العمالة الموجودة، ولكن قد يضطر المخطط وبسب التنقلات بين الأقسام والإدارات إلى تدريب أو اعادة تدريب بعض الافراد حفاظا على مستوى الانتاجية المطلوب .

ب – احتمال زيادة فى العرض :
أي أن ما هو متوفر من العمالة أكبر من الحجم المخطط وبالتالى فالمخطط يكون أمام احد الخيارات التالية :

•تسريح العمال الذين لا حاجة للمنشأة لخدماتهم.

•اعادة تأهيلهم لأعمال أخرى إذا رأت المنشأة حاجة مستقبلية لهم .

•ترك عوامل التسرب تأخذ مجراها (الاستقالة ، الوفاة التقاعد .. ).

ج – احتمال زيادة فى الطلب :

أي أن ما هو متوفر من العمالة أقل من الحجم المخطط ، وبالتالى لابد من البحث فى سوق العمل لتأمين الفرق بين ما هو مطلوب وما هو متوفر .

وفى هذه الحالة ايضا يجد المخطط نفسه أمام الخيارين التاليين :

1 – سوق العمل يتصف بالندرة ، وبالتالي لابد من :

•تنشيط الاستقطاب

•التساهل فى معايير الاختيار

•رفع مستوى الأجور والحوافز

•تكثيف التدريب لرفع الانتاجية

•استخدام الآلية بشكل واسع

وفى هذه الحالة يلجأ المخطط إلى اختيار معايير متشددة لاختيار العمال .

تطوير اساليب تخطيط القوى العاملة لمواكبه أفضل الأساليب العالمية

حالة للدراسة رقم ( 1 )

شركة ” تسالي ” متخصصة فى منتجات ألعاب الأطفال ، فإذا علمنا بأن الطلب على هذه المنتجات سيزداد خلال العام القادم بنسبة 37.5% نظرا لانخفاض سعرها وشدة الإقبال عليها.

والمطلوب :

وضع خطة سنوية للقوى العاملة للشركة لعام 1419هـ على ضوء البيانات التالية المسجلة بتاريخ 1/12/1418هـ ( العام الحالي ) :

•تنتج الشركة 96. لعبة أطفال يوميا .

•يعمل فى الشركة حاليا 96 عاملا .

•مدير الشركة مهندس انتاج عمره 59 سنة

•معاون المدير ، مهندس انتاج ، عمره 59 سنة

•يعمل فى الشركة ايضا 8 مشرفين ، بحيث يشرف كل منهم على 12 عاملا .

•عبد الله مشرف متميز ، ولكنه سيسافر العام القادم إلى اوروبا للعلاج .

•معدل الأداء الفعلى للعامل فى اليوم 1. ألعاب.

•معدل الأداء المطلوب للعامل فى اليوم 12 لعبه .

•تعاقدت الشركة على شراء آلتين تبدآن بالعمل اعتبارا من 1/1/142.هـ وتحتاج الآلة الواحدة لمشرف واحد ، وتبلغ طاقتها الانتاجية 12. لعبه فى اليوم .

•ستنتهى الدورات التدريبية التي خضع لها 50% من العمال فى الشركة بتاريخ 31/12/1418هـ ، ومن المتوقع أن تزداد انتاجية العامل الواحد بمقدار 2 لعبه فى اليوم الواحد.

•سن الاحالة على التقاعد ( المعاش ) 6. عاما .

•من المتوقع أن يترك مشرف واحد وخمسة عمال عملهم للعمل فى شركات منافسة .

حالة للدراسة رقم ( 2 )

الشركة الأهلية للصناعات الدقيقة

ينصب النشاط الرئيسى للشركة الأهلية للصناعات الدقيقة على انتاج مولدات للتيار الكهربائى ، وتعمل الشركة منذ خمس سنوات بطاقة تقترب من الطاقة الانتاجية القصوى لها ، ونظرا للطلب المتزايد على منتجات الشركة ، لم يكن بامكانها تلبية الاحتياجات الجديدة للسوق من خلال زيادة الطاقة الانتاجية للآلات الحالية ، لذلك فقد تقرر التوسع بإضافة خط إنتاجي جديد يضاف إلى قوة الانتاج الحالية ، لمقابلة الزيادة فى احتياجات السوق ، وقد تم بالفعل التعاقد على شراء آلات هذا الخط الانتاجى ، ومن المنتظر أن يتم تشغيله مع بداية عام 2..1م .

وبناء على ذلك قام مدير شئون الأفراد بدراسة التركيب الحالي للقوى العاملة بالشركة ، ويوضح الجدول رقم (1) ما توصل اليه من بيانات :

جدول رقم (1)
بيان التركيب الحالي للقوى العاملة بالشركة

وقد أسفر تحليل اعداد تاركي الخدمة بسبب التقاعد والاستقالة والفصل والوفاة والنقل خلال الأربع سنوات الماضية عن البيانات الآتية :

جدول رقم (2)
تحليل لإعداد تاركي الخدمة بسبب الاستقالة والفصل
والوفاة والنقل والتقاعد
“متوسط الأربع سنوات الماضية ”

وبناء عليه قام مدير شئون الأفراد بالاجتماع عدة مرات بمديرى الادارات الرئيسية لدراسة احتياجاتهم من القوى العاملة لمواجهة اضافة الخط الانتاجى الجديد، ومن واقع هذه المقابلات أمكن حصر الاحتياجات من القوى العاملة خلال عام 2..1م، وذلك بتحديد حجم العمالة بفئاتها المالية المختلفة ويظهر ذلك فى الجدول التالى :

جدول رقم (3)

الزيادة فى عدد العاملين المطلوبين فى الادارتين الرئيسيتين

بالشركة موزعين وفقا للفئات المالية

ونظراً لأن تشغيل الخط الانتاجى الجديد وصيانة آلاته يتطلب أفراد على مستوى معين من المهارة والتدريب ، فقد كان على الشركة أن تبدأ فورا بتعيين احتياجاتها من الأفراد حتى يمكن ارسالهم إلى المصانع المنتجة لآلات الخط الانتاجى الجديد على دفعات للتدريب على تشغيل هذه الآلات حتى يمكن بدء الانتاج بمجرد تركيبها .

وبناء على ذلك قام مدير شئون الأفراد بفحص العمل للتعرف على مدى توافر العمالة المطلوبة ، إلا أنه وجد عجزاً ملحوظاً فيها، نظرا لندرتهم فى جانبه وعملها فى الشركات المنافسة فى جانب آخر.

وقد كان مجلس الإدارة متخوفاً من اتخاذ قرار نهائى بتنفيذ سياسات معينة لمواجهة هذه المشكلات خاصة وأن بعض أعضاء المجلس كانوا يشكون فى عودة الأفراد للعمل بالشركة بعد تدريبهم ، كما أن مدير الانتاج حذر من الاعتماد على عمالة غير مدربة خشية انخفاض جودة الانتاج .

وقد ازداد الموقف تعقيداًَ حين تبين أن متوسط أعمار العديد من المشرفين ورؤساء الورديات مرتفع وسيحال عدد كبير منهم إلى التقاعد قبل تركيب آلات الخط الانتاجى الجديد .

المطلوب :

•ما هي المؤشرات التي استخرجتها من البيانات السابقة.

•ما هي المشكلات التي تواجه الشركة .

•استخدام البيانات السابقة فى عمل خطة للقوى العاملة .

تعريف الاستقطاب

انه عمل أو نشاط ، تقوم به إدارة الموارد البشرية يتم بموجبه جذب وترغيب أكبر عدد ممكن من القوى العاملة المؤهلة والصالحة والمتاحة في سوق العمل للاختيار بينها لشغل وظائف شاغرة ، وفق المواصفات التي تحددها الشركة.

ثلاث ملاحظات هامة

•العدد المستقطب أكبر من العدد المطلوب

•ضرورة المطابقة مع المواصفات المطلوبة

•الأخذ بالاعتبار ما هو متوفر في سوق العمل

الأعمال الرئيسية لنشاط الاستقطاب

•تحديد وتسجيل كافة المعلومات عن الأعمال والوظائف التي تحتاج إلى قوى عاملة ، في المدى القصير والمتوسط والبعيد .

•تحديد المصادر التي يمكن للشركة أن تلبى احتياجاتها منها.

•العمل على وضع وتطوير أساليب استقطاب فعاله ، وجعل الشركة مكاناً مرغوبا للعمل فيه .

•الحصول على العدد الوافر من القوى العاملة ، وتقديمهم للاختيار.

•البقاء على اتصال مستمر ومباشر مع ظروف سوق العمل.

•التنسيق مع أنشطة إدارة الموارد البشرية الأخرى .

المصادر الداخلية

•الترقية : أي نقل الفرد من وظيفة أدنى إلى وظيفة

أعلى تكون شاغرة .

من مزايا هذا الأسلوب

•يوفر معلومات كافية عن المرشحين ، كونهم يعملون في الشركة منذ فترة .

•يعتبر عنصرا هاما لحفز العاملين ، الذين يأملون بشغل وظائف أعلى.

•يرفع الروح المعنوية للعاملين .

•يقلل من تكاليف الاستقطاب.

•يحافظ على العمالة الحالية ويمنعها من التسرب .

•تساعد على خفض تكاليف التدريب .

•معرفة العامل بنظام الشركة وبأفرادها .

من عيوب هذا الأسلوب

•يؤدى إلى نقص التنويع في الاهتمامات والمعارف والثقافات

•هيمنة القوى العاملة الحالية على وظائف الشركة .

•قدم المهارات التقنية بالنسبة لوظائف تحتاج إلى مهارات ومؤهلات جديدة .

•النقل الداخلى :

أي نقل العاملين من إدارة إلى أخرى ومن قسم إلى آخر دون ترقيتهـم والهدف من ذلك خلق توازن في عدد العاملين في الإدارات المختلفة.

ملاحظة (1)

لا يرافق النقل الداخلى زيادة في الأجر

أو في السلطة

أو في المسؤولية

ملاحظة (2)

إن الطريقة المعتمدة

في النقل الداخلى هي الاعلان الداخلى

من مآخذ هذا الأسلوب

vقد لا يلقى قبول بعض الأفراد بسبب :

•عدم حب التغيير

•تغيير البيئة الاجتماعية

•تغيير البيئة الجغرافية

vقد يتم استقطاب العديد من الأفراد غير المؤهلين للمستويات الأعلى لأن الاتجاه العام في الشركة يعطى الأولوية للنقل الداخلي .

3) الموظفون السابقون : أو أبنـــــاء الموظفـــــون السابقــــون

مزايا الاعتماد
على المصادر الداخلية

•الاستفادة من خبرات العاملين ، ومعرفتهم بنظام المنشأة.

•توفر كل المعلومات المتعلقة بالعاملين ، وبالتالي الحكم على قدرة وكفاءة العامل ( الذي تعرفه أفضل من
الذي تتعرف عليه ) .

•حفز العاملين وخاصة في حال الترقية .

•وضوح المستقبل الوظيفى أمام العاملين ، لأنهم يأملون بالترقية، أو على الأقل عدم الاستغناء عنهم .

•تخفيض تكلفة البحث والاستقطاب .

عيوب الاعتماد
على المصادر الداخلية

•عدم القدرة على تلبية كل متطلبات الشركة من المصدر الداخلية.

•عدم قدرة الشركة على تأمين دم جديد ( عناصر جديدة).

•تكوين تنظيمات غير رسميه تعطى صلة القرابة والعلاقات الشخصية اهتماما أكبر من الأداء الفعال .

•يتطلب الاستقطاب الداخلى وضع برنامج شامل للتدريب ولتخطيط المسار الوظيفى ، وهذا ما لا تستطيع الشركات الصغيرة القيام به .

•إن الافتراض بأن العاملين الحاليين تتوفر لديهم القدرات والاستعدادات والخبرات الكافية للاستغناء عن سوق العمل هو افتراض غير صحيح في كثير من الحالات ، لأن التطورات السريعة التي تحدث في بنية الشركة تفرض
عليها الاستفادة من العمالة الخارجية ( من خارج الشركة ) ومن خبراتها ومؤهلاتها .

المآخذ

•جذب أفراد جدد ، يحملون أفكارا جديدة ( دم جديد).

•توظيف أفراد مدربين وجاهزين للعمل ، مما يعني تدريب أقل وتكلفة أقل .

•التأمين عند الحاجة ، والاستغناء عند انتهاء الحاجـــة .

المــــــــــزايا

•هناك احتمال باستقطاب أفراد لا تتوافر فيهم الشروط والمواصفات المطلوبة سواء بسبب الاستقطاب غير السليم
أو بسبب الحاجة الشديدة لأفراد جدد .

•يؤثر الاستقطاب الخارجى سلباً على الروح المعنوية للعاملين

•يتطلب بعض الأعباء الإدارية والقانونية.

أهم مصادر الاستقطاب الخارجى

•أجهزة ومكاتب العمل الحكومية :

تشرف على هذه الأجهزة وزارة العمل ، حيث تقوم بحصر طالبي العمل ، وتتصل بالمنشآت لمعرفة احتياجاتها ، وتلعب دور الوسيط بينهم.

•مكاتب التوظيف الخاصة :

تقوم هذه المكاتب بحصر الباحثين عن العمل، وإمـداد الشركات بحاجتها من المؤهلين وغير المؤهلين .

كثير من شركات المملكة تعتمد على هذا الأسلوب وبشكل خاص المستشفيات لتأمين الاطباء والممرضين اللازمين.

•مكاتب الاستخدام المؤقت :

وتنحصر مهمتها بإيجاد فرص عمل موسمية ومؤقتة للانشطة التي تتطلب ذلك ( مواسم زراعية سياحية … ).

•الغرف التجارية والصناعية والمهنية :

وهي عادة ما تستخدم الوسائل المتوفرة لديها ، من اجتماعات ولقاءات وندوات ومجلات وغيرها لعرض احتياجات الشركات من العمالة ، وبالعكس ايضا لعرض ما هو متوفر لديها من هذه العمالة .

•الجامعات والمؤسسات التعليمية :

زاد الاعتماد على هذا المصدر بعد الحاجة إلى مهارات وكفاءات محدده ، حيث تتصل الشركات في نهاية العام مع هذه الجهات لاستقطاب المتفوقين وترغيبهم بالعمل لديها .

مثال : يوم المهنة في الجامعات السعودية وما يتيحه من

فرص للتعرف على مجالات التخصص وفرص

الاستفادة منها .

مثال : الشركات اليابانية وعلاقاتها بالجامعات .

مثال : الشركات الفرنسية والدورات التدريبية للطبة.

•الاعــــــــلان :

يمكن استخدام مختلف وسائل الاعلان ، من أجل استقطاب الأفراد اللازمين ، إن من أهم هذه الوسائل الاعلان في الصحف والمجلات وكذلك في التليفزيون والانترنت .. وكلها وسائل فعاله لاستقطاب العمالة.

•أقرباء وأصدقاء العاملين في الشركة :

في هذه الحالة، يرشح العاملين في الشركة عمالا آخرين من اقاربهم وأصدقائهم ومعارفهم وغالبا ما يؤدى ذلك إلى نتائج غير مرضيه ، خاصة بالنسبة للمهارات والاختصاصات النادرة.

أهم المصطلحات العلمية المستخدمة

الجزء الرابع

تحليل وتوصيف الوظائف ؟

مقدمــــــــة

•هل سبق ورأيت شخصا مشلولاً على كرسي متحرك ؟

•هل تعلم كيف يختار مدرب فريق كرة القدم فريقه ؟

•هل راقبت طفلا يحاول ادخال مربعاته وكراته داخل بيته مستعينا بالفتحات المخصصه لذلك ؟

•هل سبق وتساءلت لماذا يعطى الطبيب جرعات مختلفة من نفس الدواء لأفراد مختلفين ؟

•هل تعلم بأن الادارى الناجح هو الذى يلائم بين إمكانات الفرد ومتطلبات الوظيفة ؟

والسؤال الذى يطرح نفسه

•ما هو برأيك القاسم المشترك لهذه الأمثلة ؟

لتسهيل الاجابة عليك تذكر الآتــى :

•صمم الكرسي المتحرك بشكل يخدم احتياجات المشلول

•يختار المدرب فريقه ويوزعه حسب خصائصهم وقدراتهم وحسب ما يتطلبه الفوز .

•لا يستطيع الطفل ادخال مربعاته وكراته إلا من خلال الفتحات الملائمة لذلك .

•يعطى الطبيب الجرعة بناء على قدرات المريض ومدى تحمله للجرعة .

إذا كنت لازلت تجهل الاجابة ، فإننا سنسهل عليك المهمة ، ونقول لك بأنك أمام مشكلة هامة ، تسمى فى ” إدارة الموارد البشرية” مشكلة ” تحليل وتوصيف الوظيفة ” .

لمزيد من المعرفة بطبيعة هذه المشكلة
تابع معنا الحالة التمهيدية التالية :

حالة تمهيدية

•عندما دخل السيد ( مشعل ) المدير العام الجديد لشركة ” الوفاء” على صالات الانتاج لأول مرة ، وجد أن العمل يسير ( على الأقل ظاهراً ، بشكل جيد من النظافة إلى الانتاج إلى التنظيم …

•استوقف ” مشعل ” أحد العمال ليسأله :

•ما هي وظيفتك أيها الشاب ؟

•تلعثم الشاب ثم أجاب متردداً : أشغل أكثر من وظيفة .. نعم أكثر من وظيفة ، .. فى الحقيقة لا أدرى ما هى وظيفتى بالضبط ؟

•هز ” مشعل ” رأسـه متمتما وتابع سيـره حين رأى المشرف يقول لأحــــد العمال :

•اترك عملك واذهب إلى الإدارة العامة لاستلام البريد .

•أجاب العامل :

•وهل هذا عملي ؟ !

فى الممر المؤدى إلى مكتب المدير العام ، وجد ” مشعل ” أحدهم يتحدث إلى زميله ” كما ترى ـ أعمل فى مجالين مختلفين متنقلا من عمل لآخر ، وأتقاضى مرتباً أقل من فلان ، علماً بأن خبراتى ومؤهلاتى أعلى منه ، هل هذه عدالة ؟ ! ”
دخل السيد ” مشعل ” مكتبه مقتنعاً بأن ثمة مشكلة معينة فى الشركة لابد من معالجتها .

والسؤال الآن :

•هل تتفق مع ” مشعل : بوجود مشكلة ؟

•ما هي برأيك هذه المشكلة ؟

•ماذا يساعد على حلها ؟

ملاحظات هامــة

•عندما تقوم المنشأة لأول مرة بعملية التحليل والتوصيف ، نسمي ذلك ” تصميم الوظيفة ” .

•إن عملية التحليل والتوصيف عملية دورية ( تتم كل ثلاث أو أربع سنوات ) ، حسب الضرورة ، وحسب التغييرات المحتمله فى الوظيفة ، أو فى متطلبات شاغلها ، فى هذه الحالة نقول بأن الإدارى يقوم ” باعادة تحليل وتوصيف للوظيفة ” .

•إن عملية التحليل تشمل على جانبين هامين :

•الأول : ويتعلق بأهـداف وخصائص وواجبات ومعايير أداء ومسؤوليات هذه الوظيفة .

•والثاني: ويتعلق بمتطلبات الفرد شاغل ( أو الذى سيشغل هذه الوظيفة ، من خبرة ، ومهارة ، ومستوى تعليمى ، وقدرات …

إن هذين الجانبين المكملين لبعضهما يشكلان الأساس لعملية التحليل والتوصيف .

ســـــؤال

لماذا يقوم الادارى بتحليل وتوصيف الوظيفة ؟

الإجابــــــة

يمكن للادارة الاستفادة من نتائج التحليل والتوصيف فى :

•وضع هيكل عادل للرواتب والأجور.

•تقييم الوظائف وتحديد الأهمية النسبية لكل منها .

•تخطيط الموارد البشرية ، وذلك بمعرفة الاحتياجات من الموارد البشرية ، التي تتفق ومتطلبات الوظيفة .

•بتسهيل عملية الاستقطاب ، وذلك بالتركيز على الاحتياجات التي تتفق والوظائف الموجودة .

•الاختيار والتوظيف ، حيث الاختيار لأفراد تتفق خصائصهم وقدراتهم ومؤهلاتهم مع احتياجات الوظيفة .

•تقييم الأداء ، من خلال المقارنة بين الأداء المطلوب والأداء الفعلى .

باختصار

إن عملية تحليل وتوصيف الوظيفة تعتبر بمثابة الأساس الذى تبنى عليه الكثير من أنشطة الموارد البشرية الأخرى .

الاطار العام للوحدة التدريبية

1) مقدمة

2) حالة عملية تمهيدية

3) الجزء الأول : تحليل الوظيفة : مفاهيم ، مبادئ

أ – تحليل الوظيفة : تعريف

ب – توصيف الوظيفة : تعريف

ج ـ محددات أو مستلزمات شاغل الوظيفة

4) الجزء الثانى : خطوات تحليل وتوصيف الوظيفة

أ – تحديد الأعمال والوظائف

ب – تحديد أسلوب الدراسة

ج ـ اختيار منفذى الدراسة

د – جمع ومراجعة البيانات

هـ – تحليل البيانات

و – اعداد كشوف التحليل والتوصيف الخاصة بالوظيفة

ز – تحديد مواصفات شاغل الوظيفة

ح – اعتماد بطاقات توصيف الوظيفة وشاغلها

5) الجزء الثالث : التحليل والتوصيف الناجح والعوامل المؤثره فيه

أ – العوامل المؤثره فى التحليل والتوصيف الناجح

ب – عوامل محدده لكفاءة التحليل والتوصيف

جـ – ماذا يحقق التوصيف الناجح للادارة

د – أهمية استخدامات نتائج التحليل والتوصيف فى الأنشطة الأخرى لإدارة الموارد البشرية

6) حالات عملية

7) تمارين تدريبيه

الجزء الأول : تحليل وتوصيف الوظيفة

تعريـــــف

تعرف عملية التحليل والتوصيف بأنها العملية التي تتضمن معلومات تتعلق بالوظيفة المطلوب تحليلها وتصنيف هذه المعلومات للوصول إلى وصف تفصيلى للأهداف والخصائص والمهام والمسؤوليات الخاصة بكل وظيفة ، وكذلك الظروف التي تؤدى فيها هذه الوظيفة ، وأيضا الصفات والخصائص المطلوب توفرها فى الفرد الذى سيشغل هذه الوظيفة من حيث الخبرة والمهارة ، والخصائص الشخصية ..

•ملاحظة :

تتطلب عملية التحليل والتوصيف منطقياً التوافق بين مسؤوليات الوظيفة وخصائص الفرد الذى سيشغلها .

مثـــــــــال :

إذا كانت الوظيفة المطلوب تحليلها هي ” وظيفة مراسل ” ، فماذا تشمل هذه الوظيفة من مسؤوليات ومهام وخصائص ..؟

1) تحديد مسئوليات الوظيفة : وتشتمل هذه المسؤوليات على الآتى تأمين سريع وسليم للمراسلات التي تتم سواء داخل المنشأة أو بينها وبين الخارج .

•تحقيق ذلك بأقل تكلفة ممكنه .

•تلبية مستلزمات الوظائف الأخرى المرتبطة بهذه الوظيفة .

•الخ ..

2) تحديد مهام الوظيفة : وهذه المهام مرتبطة منطقيا بمسؤوليات الوظيفة :

•عملية استلام البريد من المراسل .التوقيع على الاستلام .

•الانتقال إلى المستقبل .

•تسليم البريد إلى المستقبل .

•أخذ اشعار بالاستلام ( أو توقيع ).

•العودة إلى مكان الوظيفة ( العمل ) بأسرع وقت.

وبالطبع يرتبط بتنفيذ هذه المهام جملة من المسؤوليات أهمها:

•مسؤولية الأمانة في الاستلام والتسليم

•مسؤولية التوقيع بالاستلام

•مسؤولية استلام الرسائل

•مسؤولية الاستلام والتسليم السريعين

•مسؤولية طلب اشعار بالاستلام

•مسؤولية العودة سريعاً إلى مكان العمل مصطحباً الاشعار.

3) تحديد معايير الأداء : أي ما يتوجب على الموظف تحقيقه من أداء يوميا أو أسبوعيا أو شهرياً ..

مثلاً : 2.. حالة استلام وتسليم في اليوم ( وسطياً ).

4) تحديد متطلبات الوظيفة من الفرد الذي سيشغلها : أي تحديد الصفات والخصائص والمستلزمات الواجب توفرها في الفرد شاغل هذه الوظيفة ، وأهم البيانات المتعلقة بذلك ( المؤهلات، القدرات ، الحالة الصحية ، الصفات الشخصية ، الخبرات ، المهارات الفكرية واليدوية .. )

مثــــــال

لنعد إلى المثال السابق ( وظيفة مراسل ) :

•الحالة الصحية : قدرة على الحركة ، رؤيا سليمه،

•المهارة المطلوبة : قيادة سيارة ، أو دراجة ناريه (رخصة قيادة مطلوبة إذا ).

•من الصفات الشخصية :

•مرونة

•حسن تقديم

•سرعة حركة

•المهارات الفكرية :

•استيعاب مضمون الرسائل الشفهية

•استيعاب التمييز بين الصادر والوارد والفرق بينهما

•استيعاب أهمية عامل الزمن في المراسلات

•المستوى التعليمى : يجيد القراءة والكتابة

الجزء الثانى : خطوات تحليل وتوصيف الوظيفة

تمر عملية التحليل والتوصيف بالخطوات التالية :

أ – تحديد الأعمال والوظائف التي سيتم تحليلها وتوصيفها :

تشمل عملية التحليل والتوصيف عادة جميع الوظائف في المنشأة التي تحتاج إلى تحليل وتوصيف مثل :

•وظائف ادارية

•وظائف فنية

•وظائف خدماتيه

•وظائف قيادية

ب – تحديد أسلوب الدراسة :

يمكن الاعتماد على عدة أساليب لتنفيذ التحليل والتوصيف، من أهمها :

1) النشرات العلمية والمراجع المتخصصه

يوجد في النشرات المتخصصة تحليل وتوصيف لبعض الوظائف ولكنها لا تشمل جميع الوظائف ، مما يعصب الاعتماد عليها لوحدها

يتميز هذا الأسلوب بسهولته وقلة تكلفته .

2) الاعتماد على الخبرة

في هذا الأسلوب تقوم مجموعة من الخبراء المختصين في مجال تحليل الأعمال بوضع تحليل كامل للمنشأة من واقع خبراتهم. يؤخذ على هذا الأسلوب عدم قدرة هؤلاء على الالمام بكل الأعمال وكل الوظائف وبالتالي من المحتمل أن يتصف توصيفهم بالعمومية .

3) الاعتماد على تحليل الشركات المنافسة ( المماثلة )

إن هذا الأسلوب ممكن ولكنه غير دقيق لانه مهما بلغت درجة التشابه فهناك بعض الظروف الخاصة في الشركة تمنع المقارنة والتشبيه .

4) الدراسة الميدانية

وهو من أكثر الأساليب أهمية وعملية ، لأن نتائجه تعتبر تعبيراً دقيقاً واقعياً عن أهداف ومضمون وخصائص ومستلزمات الوظيفة .

من أهم الجوانب التي تغطيها الدراسة الميدانيـة ما يلى :

•اسم الوظيفة

•التبعية الإدارية

•أهداف الوظيفة ( أي ما هو مطلوب منها تحقيقه)

•الخصائص العامة والخاصة للوظيفة :

•وظيفة ادارية ( خصائص عامة)

• وظيفة ادارية في قسم التكاليف في إدارة المحاسبة، (خصائص خاصة ).

•المسؤوليات الرئيسية

•المهام المتكررة التي تتضمنها والوقت المستنفذ للانجاز

•المهام غير المتكررة

•طريقة أداء العمل ( واقفاً ، جالساً .. )

•الادوات المستخدمة في التنفيذ ( عدد ، أدوات ، آلة كاتبة ، برامج حاسب آلى .. )

•الظروف المادية التي يؤدى فيها العمل ( حرارة ، رطوبة ، غبار داخل أو خارج الشركة ..)

•الاخطار المحتمــل حدوثها خلال تنفيذ العمل ( حروق ، جــروح تلوث .. )

•المسؤوليات المترتبة على تنفيذ العمل

•نوعية الاشراف الذي تتطلبه الوظيفة

•نوع الاتصالات مع الوظائف الأخرى

•الشروط الواجب توفرها في شاغل الوظيفة ( انظر مثال وظيفة المراسل )

•المؤهلات العلمية

•الخبرة العملية

•المهارات الفنية

•المهارات الشخصية

يتم جمع هذه المعلومات بواسطة أحد الأساليب التالية :

•ملء قائمة بيانات من شاغل الوظيفة بنفسه ، مع ضرورة الاشارة إلى احتمال مبالغة العامل وتحيزه للوظيفة التي يقوم بها وللجهود التي يبذلها . ملء القائمة عن طريق الرئيس المباشر ، مع الاشارة إلى ضرورة عدم تحيزه لبعض مرؤوسيه .

• ملء القائمة من قبل أحد منفذى عملية التحليل والتوصيف من خلال الملاحظة :

أي ملاحظة أداء العامل لعمله طوال يوم العمل وتسجيل ما يقوم به فعلياً .

•أسلــوب المقابلات الشخصية مع عينة من شاغلي الوظيفــــة ( وهو أسلوب شائع الاستخدام عملياً )

ملاحظة هامة : لا مانع من تطبيق أكثر من أسلوب توخياً للدقة .

جـ – اختيار منفذي الدراسة :

كما أشرنا لابد لمنفذ الدراسة أن تكون لديه خلفيه عن طبيعة النشاط، وخلفية عن التحليل والتوصيف ، وخبرة في تحليل البيانات والمعلومات للاستفادة منها .

د – جمع ومراجعة وتصنيف البيانات والمعلومات

والمراجعة يجب أن تكون دورية ( مرة كل سنة أو سنتين) ، والتصنيف يميز بين المهم والأقل أهمية من البيانات .

هـ – تحليل البيانات والمعلومات

من خلال عملية التحليل يمكن للمنفذ :

•تحديد مقدار الجهد الذي يجب أن يبذله شاغل الوظيفة.

•تحديد حجم المسئوليات المترتبه عن تنفيذ الوظيفة .

و – اعداد كشوف التحليل والتوصيف الخاصة بالوظيفة

وهذه الكشوف ترتب عادة من العام إلى الخاص ، ومن الكل إلى الجزء .

مثال : كشف تحليل وظيفة : ( انظر قائمة تحليل وظائف المرفق) .

خطوات تحليل وتوصيف الوظيفة

أ – تحديد الأعمال والوظائف التي سيتم تحليلها وتوصيفها

ب – تحديد أسلوب الدراسة

جـ -اختيار منفذى الدراسة

د – جمع ومراجعة وتصنيف البيانات والمعلومات

هـ – تحليل البيانات والمعلومات

و – اعداد كشوف التحليل والتوصيف الخاصة بالوظيفة

ز – تحديد مواصفات شاغل الوظيفة

حـ -اعتماد بطاقات توصيف الوظيفة اعتماد بطاقات توصيف الوظيفة

” كشف تحليل وتوصيف وظيفة ”

•المسؤوليات الملقاة على عاتق الوظيفة : ————————————

•الاعمال الواجب أن تؤدى :

أ) أعمال روتينية : —————————————————-

ب) أعمال تؤدى بشكل غير منتظم : ————————————-

•معلومات عن طريقة أداء العمل المطلوب من شاغل الوظيفة الالمام بها :

——————————————————————————–

•درجة الاتصال بالجمهور وأسبابه :

ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــ

•درجة الاتصال بأشخاص آخرين بالشركات الأخرى والهيئات :

—————————————————— ——————————————————

•المسؤولية عن موظفين آخرين وعن الأعمال التي تؤدى بواسطة الوظائف الأخرى :

أ – عدد الموظفين الذين يشرف عليهم شاغل الوظيفة: —————-

ب – درجة المسؤولية عن أعمال الآخرين : ———————–

•الآلات والمعدات المستخدمة ( إذا تطلبت طبيعة العمل ذلك) :

—————————————————- ——————————————————

•الظروف العادية المحيطة بالعمل : —————————————–

•الاخطار المصاحبة للقيام بمهام الوظيفة ( إذا وجدت) : ———————————————–

—————————————————— ——————————————————

حددت المواصفات بواسطة : ——————-التاريخ : —————–

روجعت المواصفات بواسطة: ——————التاريخ : —————–

اعتمدت بواسطة : —————————–التاريخ : —————–

•الاشتراكات الواجب توافرها في شاغل الوظيفة :

أ)التعليم : ———————-ب)الخبرة : ————————

ج)اللغات : ———————-د)الخبرة السابقة : ——————

هـ)اللياقة البدنية : —————-

الجزء الثالث : التحليل والتوصيف الناجح والعوامل المؤثره فيه

1) العوامل المؤثرة فى التحليل والتوصيف الناجح :

هناك فى الواقع ثلاث مجموعات من العوامل التي تؤثر فى نجاح التحليل والتوصيف :

أ -عوامل تتعلق بأهداف الوظيفة : وهذه الأهداف يجب أن تعكس ..

•علاقة أهداف الوظيفة بأهداف المنظمة

•سبب وجود هذه الوظيفة

•أهمية هذه الوظيفة بالنسبة للوظائف الأخرى

ب – عوامل تتعلق بخصائص الوظيفة أو العمل : وأهمها :

•أن تؤمن لشاغلها الاحساس بالأهمية ، والاعتزاز بنفسه كونه يشغل هذه الوظيفة .

•أن تؤمن لشاغلها عنصر التحدى فى العمل

•أن توفر لشاغلها الاحساس بالمسؤولية

•أن تسمح له باستخدام مهارات متنوعة

•أن تؤمن له درجة من الاستقلالية

•أن توفر لشاغلها الاحساس بالإنجاز

جـ – عوامل تتعلق بخصائص الفرد شاغل الوظيفة :

أي التأكد من تناسب مسؤوليات ومهام الوظيفة مع خصائص ومهارات وقدرات واستعدادات شاغلها .

2 – عوامل محدده لنجاح التحليل والتوصيف :

هناك جملة من العوامل للحكم على نجاح التحليل والتوصيف ، أهمها :

أ -التوقيت الزمنى المناسب :

للحصول على الفائدة الحقيقية من عملية التوصيف، يجب أن يكون حديثا بحيث يتماشى مع متطلبات الوظيفة الحاليـة ، فالتوصيف القديم لا يتناسب مع الاحتياجات الحديثة للوظيفة ، وبالطبع من غير المعقول القيام بالتوصيف كل عام، وإنما المراجعة الدورية للنظام القائم وادخال التعديلات التي تتطلبها الظروف المتغيرة .

ب -تناسب المسمى الوظيفى مع طبيعة عمل الوظيفة:

بحيث يعكس هذا المسمى حقيقة هذه الوظيفة سواء من حيث المهام والصلاحيات أو من حيث الواجبات .

مثـــال

إن وظيفة مدير معاون بدون صلاحيات أو مسؤوليات تعبر عن عدم تناسب بين المسمى الوظيفى مع طبيعة عمل الوظيفة.

ملاحظة : تلجأ الكثير من الشركات فى الواقع ، إلى التعميم فى المسمي الوظيفى وذلك لتوفير عنصر المرونه فى توزيع المهام ، وتحقق امكانية الانتقال من مهمة إلى أخرى داخل الوظيفة الواحدة أو فى الوظائف المتشابهه، ولهذه السياسة آثار كبيرة على مستوى التكلفة والتنظيم ، وسد الثغرات المحتلمة فى الوظائف . ومثال ذلك شركة ” نيسان ” التي عدلت توصيفها ليكون أكثر عمومية ويتفق مع التطورات التقنية والتنظيمية الجارية .

فى الحقيقة يحقق المسمى الوظيفى غرضين أساسيين :

أ – تحديد المتطلبات الاساسية التي تتطلبها الوظيفة من شاغلها.

ب – وضع حدود فاصلة بين الوظيفة وغيرها من الوظائف .

مثـــال

وظيفة سائق سيارة :

هذا المسمى غير دقيق لأن هناك عدد كبير من أنــواع السيارات ( كبيرة ، صغيرة ، ناقلة أشخاص ، ناقلة معدات.. )

إن الدقة تتطلب القول فى هذه الحالة :

•وظيفة سائق سيارة لنقل الركاب

•وظيفة سائق سيارة لنقل المحروقات

جـ – وجود ملخص وصف لهذه الوظيفة :

وهذا الملخص يتضمن :

1) طبيعة الوظيفة ( انتاجية ، ادارية ، خدمية .. )

2) اختلاف هذه الوظيفة عن غيرها

3) درجة الاختلاف بينها وبين الوظائف المتشابهه

مثـــال

•وظيفة عامل صيانة :

•طبيعة الوظيفة : انتاجية ، خدمية

•الوظيفة لصيانة الآلات على الخط الانتاجى

•لا علاقة لهذه الوظيفة بوظيفة عامل صيانة السيارات والمحركات .

د – وجود ملخص فى التوصيف يتضمن الأنشطة الدائمة والمؤقته (العرضيه) لهذه الوظيفة ، وفى هذا تمييز بين الهام والأقل أهمية ، وقدرة على تكليف الموظف بأنشطة مؤقته حين الضرورة .

هـ – تحديد عناصر الوظيفة بدقة ، واعطاء الأهمية النسبية لكل عنصر من هذه العناصر .

مثـــال

فى وظيفة مندوب المبيعات : تعطى الأهمية النسبية لعنصرى الاقناع والشكل، وفى وظيفة السكرتير : تعطى الأهمية النسبية لعناصر كتم الأسرار ، والتنظيم ، واللغة الأجنبية .

و – مرونة التحليل والتوصيف : من عوامل نجاح التحليل والتوصيف مرونته ، وتشمل المرونه جانبين :

•الجانب الأول :

ويغطى تطور الوظيفة نفسها عبر الزمن ، حيث أن الوظائف تتطور بين فترة وأخرى تماشيا مع التطورات الفنية والتنظيمية والتقنية و… وبالتالى لابد من مرونة الاستجابة لهذه التطورات .

•الجانب الثانى :

ويغطى علاقة الوظيفة مع الوظائف الأخرى: لأن ما يميز المنظمات الحديثة ديناميكية العلاقة بين الأنشطة والوظائف ، وتقليل الحدود بين الوظائف ، وسهولة الانتقال من وظيفة لأخرى، وإمكانية الدمج بين الوظائف ذات الطبيعة المتشابهه ،.. وكل ذلك يتطلب مرونة فى العلاقة بين الوظائف .

تلجأ المنظمات الحديثة إلى بدائل متعددة فى التحليل والتوصيف بهدف تحقيق هذه المرونة ، ولذا نلاحظ الدمج بين الوظائف المتشابهه كمطلب للتوسع الافقى فى التنظيم، ونلاحظ الربط بين الوظائف ذات الطبيعة الواحدة كمطلب لنظام فرق العمل .. وهكذا .

3 – ماذا يحقق التوصيف الجيد للادارة

يعطى التوصيف الجيد للادارة مفهوما تفصيليا واضحا عن الأمور التالية :

•ما يراد تحقيقه من الوظيفة

•ما مطلوب عمله وأداؤه

•مستوى الانتاج المطلوب

•ظروف العمل المادية التي تؤدى من خلالها الأعمال

•الاخطار المصاحبة لأداء الوظيفة

•الخصائص المصاحبه لأداء الوظيفة

•الخصائص التي تتسم بها الوظيفة

•موقع الوظيفة الادارى

•الظروف الاجتماعية المصاحبه للعمل

4 – أهمية استخدامات نتائج التحليل والتوصيف فى الأنشطة الأخرى لادارة الموارد البشرية :

أ – أهميتها بالنسبة لتخطيط الموارد البشرية :

تتضمن عملية التخطيط ، كما سنرى لاحقا ، تحديد عدد ونوعية الاشخاص اللازمين للعمل فى المنشأة خلال فترة زمنية ، وبالتالى فإن ما يتعلق بالعدد والنوعية نحصل عليه من بطاقات التحليل والتوصيف .

ب – أهميتها بالنسبة للاستقطاب والاختيار :

إن وضوح المواصفات المطلوبة فى شاغلى الوظائف يساهم فى جعل الاستقطاب أكثر فعالية .

مثـــال

إذا كان المطلوب موظف بمؤهلات جامعية محددة، فإن الجهود ستتركز على الجامعات دون غيرها من المؤسسات الأخرى ، أما إذا كان المطلوب موظف بخبرة فقط فالجهد سيرتكز فى هذه الحالة على سوق العمل والشركات المنافسة.

جـ – أهميتها بالنسبة للتدريب :

تقوم المنشأة بتدريب أفرادها لاكسابهم مهارات معينة، أو لتطوير المهارات السابقة لديهم ، وفى الحالتين نحن بحاجة إلى التحليل والتوصيف لتحديد متطلبات الوظيفة ومستوى الفرد واعداد البرامج التدريبية المناسبة .

د – أهميتها بالنسبة للترقية :

الترقية عبارة عن شغل الموظف لوظيفة أعلى ذات مسؤوليات ومهام جديدة، وحتى يكون قرار الترقية سليما لابد من معرفة أعباء ومسؤوليات الوظيفة الجديدة ، وبالطبع فإن ذلك يتم عن طريق تحليل وتوصيف العمل .

هـ – أهميتها بالنسبة لتقييم الأداء :

التقييم يعنى الحكم على كفاءة العمل الذى يؤديه العامل ، وسلامة هذا الحكم مرهونة بوجود معايير موضوعية للتقييم تتخذ أساسا فى القياس والمقارنة ، وبطاقات التحليل والتوصيف تتضمن وجود هذه المعايير لأنها تعتبر الأساس فى تصميم نماذج التقييم .

و- أهميتها بالنسبة للتعويضات

التعويض العادل هو الذى يربط بين الاجر المدفوع والجهد المبذول ، وهذا الجهد يتحدد من خلال نتائج التحليل والتوصيف ، وبناء عليه يتم تحديد التعويض العادل .

أهمية استخدامات نتائج التحليل والتوصيف فى أنشطة إدارة الموارد البشرية

أ – أهميتها بالنسبة لتخطيط الموارد البشرية

ب – اهميتها بالنسبة للاستقطاب والاختيار

جـ – أهميتها بالنسبة للتدريب

د – أهميتها بالنسبة للترقية

هـ – أهميتها بالنسبة لتقييم الأداء

و – أهميتها بالنسبة للتعويضات

الخطوة المتعلقة بتحليل الوظيفة تشمل فهم طبيعة الوظيفة، وإطارها، وعلاقتها بالوظائف الأخرى

عملية فهم الوظائف، عملية تحديد الدرجات الوظيفية، وهياكل العمل في الشركة“

3تحدد إطار العمل والعلاقات بين الرؤساء والنظراء من خلال:إ

— جراء المقابلات الشخصية مع شاغلي الوظائف والمدراء

–إجراء المقابلات الشخصية مع رؤساء فرق العمل

–دراسة البيانات الإحصائية والمالية، والمستندات الخاصة بوضع الهيكل التنظيمي، الخ.

3تقسيم متطلبات الوظيفة إلى عناصرها الرئيسية تمهيداً لتحليل المهارات

3توفير وسائل منتظمة لوضع بيانات العمل العامة (تعرف أيضاً بالعائلة الوظيفية)

•- تحديد المسارات المهنية في كافة القطاعات حيث يقوم شاغلو الوظائف بأعمال مماثلة أو ذات صلة ببعضها البعض

•- تجميع الوظائف والأفراد في جميع الوحدات الوظيفية في فئات عوائل وظيفية موحدة

•- توحيد أنظمة المهارات المعرفية، حل المشاكل والمساءلة لكل وظيفة في كافة مستويات الشركة

•- تقييم أداء عمل كل فرد بناء على فئات التقويم الوظيفي المصممة لكل مستوى عائلة وظيفية ومتطلبات الوظيفة

الوصف الوظيفي هو الطريقة التي تعرض بها المعلومات التي تم الحصول عليها من خلال تحليل الوظائف

هو طريقة عرض المعلومات التي تم الحصول عليها من خلال تحليل الوظائف، بطريقة مختصرة ومنظمة

3لتحديد الإسهامات الرئيسية التي تطلبها الشركة من شاغل الوظيفة

3إتاحة الفرصة لشاغل الوظيفة من فهم ما هو مطلوب منه من قبل الشركة

3إتاحة الفرصة للمدير ليكون لديه فكرة واضحة عما هو مطلوب من شاغل الوظيفة

3وبصفة أساسية، توفير المعلومات اللازمة لدعم المهام التالية:-

–التوظيف

–التدريب والتطوير

–تقييم الوظائف

–قياس الأداء

–مراجعة الهيكل التنظيمي

التقييم المتأني للوظائف يتيح للشركة إمكانية تحقيق المساواة في نظام المكافآت

التقييم الوظيفي هو قياس حجم الوظيفة، في علاقتها مع الوظائف الأخرى، باستخدام منهجية التقييم الوظيفي لوضع برنامج تنافسي للأجور والمزايا لموظفيها

3ترتبط الأجور والمزايا بمستوى إسهام الموظفين في تحقيق أهداف الشركة

–بقياس حجم كل وظيفة بعناية وفق مقياس عام باستخدام منهجية تقييم الوظائف

–وضع الوظائف بعناية في هيكل للدرجات الوظيفية

3نظام تقييم الوظائف العام يتيح إمكانية مقارنة أحجام الوظائف في الشركة بالوظائف الأخرى في الشركة وفي المنطقة وعالمياً، لضمان القدرة على تقديم عروض تجذب أفضل الكفاءات في مجال عمل الشركة وتحتفظ بها

3تقييم الوظائف يعتبر أدارة فعالة في التخطيط الوظيفي، وتخطيط التعاقب الوظيفي، وفي تصميم الهياكل التنظيمية

تدرس منهجية شركة هاي (Hay)لتقييم الوظائف ثلاثة عناصر متساوية في الأهمية، عند تقييم الوظائف: المعرفة (المدخل)، حل المشاكل (الإنتاج) والمسئولية (النتائج)