ثقافة المؤسسة و التغيير

بسم الله الرحمن الرحيم
الجمهورية الجزائرية الديموقراطية الشعبية
ثقافة المؤسسة و التغيير

من اعداد ׃ تحت اشراف ׃
صديقي زهرة الأستاذ ׃ هميسي
بوزة شهرزاد
حاج يوسف ليلى

 

تعتبر المؤسسة ظاهرة اجتماعية قديمة قدم الانسان ؛
بحيث وجدت معه وتغيرت وتطورت من خلال اسهاماته في
تطويرها وتنميتها وباعتبار المؤسسة نظاما مفتوحا يتفاعل
مع البيئة تأثرا وتأثيرا على اعتبار أنها كيانات معقدة تشمل
العديد من الأنظمة الفرعية وما تمثله من أفراد وجماعات؛
مما اقتضى حقيقة أنه لا خيار أمام المؤسسة في الإجابة
على التساؤل ׃ هل نغير أم لا ؟
وإنما أصبح التغيير حتمية لا مفر منها .

ولمواكبة هذا التغيير تعتمد المؤسسة اليوم على أفضل مداخله
من ׃ الجودة الشاملة ؛التطوير التنظيمي ؛ اعادة الهندسة والمدخل الثقافي؛حيث أن كل هذه المداخل تساهم في احداث
التغيير ؛فبحسب التغيير المراد تختار المنظمة البديل الذي يحقق الأمثلية لها .

مفهوم ثقافة المؤسسة
ما من مؤسسة إلا ولها ثقافة خاصة بها تميزها عن غيرها من
المؤسسات الأخرى ونظرا لتشعب الموضوع ؛ فقد قدمت عدة
تعريفات لمفهوم ثقافة المؤسسة ؛وفيما يلي عرض لأهمها

التعريف الأول
الثقافة هي مجموعة من المعارف والمفاهيم والقيم والشعائر
التي تمكن من يعمل في المؤسسة ؛ أن يكون عضوا فيها .
l
التعريف الثاني
يعرف ”HOFISTED ” ثقافة المؤسسة على أنها النتاج الجماعي المنظم للعقل البشري ؛ حيث تميز هذه الحصيلة مجموعة من البشر عن بقية المجموعات الأخرى .
lالتعريف الثالث
l يعرف ”schein“ ثقافة المؤسسة على أنها مجموعة المبادئ والقيم الأساسية التي اخترعتها الجماعة
l و طورتها أثناء حل مشكلاتها المتعلقة بالتكيف الخارجي والاندماج الداخلي والتي أثبتت فعاليتها ؛ يتم تعليمها للأعضاء الجدد باعتبارها أفضل طريقة لمعالجة المشكلات و ادراكها وفهمها .
lخصائص ثقافة المؤسسة
بعد التطرق إلى خصائص ثقافة المؤسسة يتضح لنا أن ثقافة المؤسسة تتصف بالخصائص التالية :

vالثقافة نظام مركب : تتكون ثقافة المؤسسة من عدة مكونات فرعية تتفاعل فيما بينها .

vالثقافة نظام متكامل : من منطلق كونها نظام مركب تتجه باستمرار على تحقيق الانسجام بين عناصرها المختلفة .
l
vالثقافة نظام تراكمي : يتصف بالاستمرار والاتصال ؛ فيعمل كل جيل في المنظمة على تسليمها للأجيال اللاحقة و توريثها عن طريق التعلم والمحاكاة .

vالثقافة نظام يكتسب متغير ومتطور : فالاستمرارية لا تعني فقط تناقل الثقافة عبر الأجيال كما هي ؛ بل هي في تغير مستمر ؛ حيث تدخل عليها ملامح جديدة وتفقد بعض الملامح القديمة .
l
v الثقافة لها خاصية التكيف : تتصف الثقافة التنظيمية
بالمرونة مما يكسبها خاصية التكيف ؛ وذلك استجابة لمطالب الإنسان البيولوجية والنفسية ؛ ولكي تتلاءم مع البيئة الجغرافية . وتطور الثقافات المحيطة بالفرد من جانب واستجابة لخصائص بيئة المنظمة وما يحدث فيها من تغير من جانب احر

lأنواع ثقافة المؤسسة

هناك عدة تقسيمات ؛وسنركز على التقسيم الشائع ؛الذي
يقسم ثقافة المؤسسة من حيث القوة والضعف والتطورالى׃
ثقافة قوية ؛ ثقافة ضعيفة ؛ ثقافة متطورة .

أولا:الثقافة القوية
هي التي تخلق لأعضاء المؤسسة تماسكا كبيرا ؛فهي تؤثر على العاملين بدرجة جد عالية ؛فتؤدي الى انخفاض معدل دوران العمل؛ فهي تشير الى اتفاق عال بين العاملين ؛فيزداد التمسك و بشدة بالقيم الثقافية للمؤسسة.

l
ثانيا ׃ الثقافة الضعيفة

وهي الثقافة التي لا يتم اعتناقها بقوة من طرف
اعضاء المؤسسة و لا تحضى بالثقة والقبول
الواسع منهم ؛ وتفتقر المؤسسة الى التمسك المشترك بالقيم والمعتقدات ؛كما تتميز بهشاشة وتذبذب نسق قيمها نظرا لوجود ثقافات فرعية عديدة مما يجعلها تبتعد أحيانا عن جوهر القيم في المؤسسة .

 

 

lثالثا : الثقافة المتطورة
تهتم الثقافة المتطورة بشكل التكليف ؛ وضمان النجاح الدائم
والمستمر للمؤسسة في كونها تساعد على توقع التغيرات
والتكيف معها ؛ كما نجد الثقافات المتطورة تشجع ممارسات عديدة في المؤسسة من بينها ׃
v تحسين عملية الاتصالات و اشراك العاملين .
v تشجيع الابتكار .
v تثمين وتشجيع روح المبادرة والتي تسمح بالتكيف مع كل جديد أثناء مرحلة التحول .
lأسباب الاختلاف في ثقافات المؤسسات
يمكن عرض أهم أسباب الاختلاف في مختلف ثقافات المؤسسات فيما يلي :

v تاريخ المؤسسة : ويقصد بها القرارات الهامة و الأحداث التاريخية للمنظمة منذ نشأتها و الأحداث التي صادفتها وأصبحت تمثل في شعاراتها .

v سياسة وفلسفة الإدارة العليا : تعبر عن الاختيار الحقيقي لطبيعة الثقافة السائدة في المؤسسة من خلال واقع الممارسات اليومية للإدارة وشعاراتها وسياساتها التي تطبقها .

v الاختيار والترقية والدوافع : وهي تمثل الركائز الأساسية لبناء ثقافة قوية .
lأفاق وحدود ثقافة المؤسسة
أولا : أفاق ثقافة المؤسسة

تتجسد في النقاط التالية׃
v ثقافة المؤسسة كهوية
هوية المؤسسة هي التي تميزها عن مثيلاتها ؛ فهي تكسبها طاقة الاستمرار .
v ثقافة المؤسسة والتنسيق
القرارات المتخذة تكون موافقة لثقافة وهوية المؤسسة .
v ثقافة المؤسسة والثبات
الثقافة لاتمثل حالة الثبات ؛ فهي تحمل في طياتها معتقدات وضوا بط لتطور مسارها ؛فهي لاتتسم بالجمود ولكنها في تطور مستمر بالرغم من أنه بطيء.

v

lثانيا : حدود ثقافة المؤسسة
رغم المزايا التي تقدمها ثقافة المؤسسة إلا أنها تبقى لديها حدود

v خطر الانغلاق ׃
الارتباط القوي بين المؤسسة وثقافتها يجعلها تحرص على
ترشيح مبادئها ومعايير تنظيمها بشكل يؤدي الى الحد من الابداع والتغيير؛ فتصبح الثقافة اطارا مرجعيا منغلقا؛لايتكيف مع دينامكية المتغيرات ؛ ولا يقبل المستجدات.
v خطر الذاتية׃

ان أي دراسة للثقافة تتم على مستوى الادارة العليا؛ وهذا
ما يوقع الثقافة في الذاتية.

 

lأبعاد الثقافة في الواقع التنظيمي

l
l
lوظائف ثقافة المؤسسة ومراحل اكتسابها وسبل المحافظة عليها
المطلب الأول : وظائف ثقافة المؤسسة .

تؤدي الثقافة عددا من الوظائف داخل المؤسسة نلخصها
فيما يلي :

vلها دور تعريف الحدود داخل التنظيم عن طريق القواعد والأنظمة الرسمية .
vتمنح أعضاء المؤسسة شعورا بالهوية .
vتعزز ثبات النظام الاجتماعي .

lوظائف ثقافة المؤسسة
vتخلق الاختلاف بين المؤسسة و المؤسسات الأخرى التي تعمل في نفس المجال .
vتؤدي إلى خلق الالتزام و زرع حب المصلحة العامة أكثر من الاهتمام الشخصي للفرد .
vتساعد على الربط والتكامل بين المؤسسة و الأفراد العاملين بها من جهة ؛ والتكيف مع البيئة التي توجد بها المؤسسة مت جهة أخرى .
lمراحل اكتساب ثقافة المؤسسة .
عادة ما يتم أنشاء ثقافة المؤسسة وفق ثلاثة طرق :
vأولا : يستخدم المؤسسون العاملين الذين يفكرون ويشعرون بنفس طريقتهم ؛ فيعملون على الاحتفاظ بهم في المؤسسة .
vثانيا : يعمل المؤسسون على تنشئة هؤلاء العمال على نفس طريقة التفكير وبالتالي محاولة المحافظة عليها وتطويرها بما يخدم أهداف المؤسسة .

l
vثالثا : في نهاية العملية يكون الفرد قد حمل في نفسه مجموعة من خصائص رواد المؤسسة مما يشجعه على الإتحاد مع هذه الأخيرة .
lسبل المحافظة على ثقافة المؤسسة
بعد أن يتم اكتساب ثقافة المؤسسة هناك ثلاثة عوامل
أساسية تلعب دورا كبيرا في المحافظة والإبقاء عليها هي :

vالإدارة العليا : تعتبر تصرفات الإدارة العليا عاملا مؤثرا على ثقافة المؤسسة من خلال القرارات التي تتخذها ؛ ومدى التزامها بالسلوك المنظم ؛ من خلال :استخدام لغة واحدة ؛ طريقة التعامل مع العاملين ؛ سياسة الإدارة نحو الجهود ؛ الغياب ؛ تنفيذ القواعد … الخ .
فبالمحافظة على كل هذا يتم الحفاظ على الثقافة داخل المؤسسة .

l
v اختيار العاملين : تلعب عملية استقطاب العاملين وتعيينهم دورا كبيرا في المحافظة على ثقافة المؤسسة ؛ فالهدف من الاختيار هو تحديد واستخدام الأفراد الذين لديهم المعرفة ؛الخبرات و القدرات لتأدية المهام في المؤسسة بنجاح .
بمعنى أن لا يكون هناك تناقض في المؤسسة بين الأفراد من أجل المحافظة على ثقافتها ؛ فقد يتأثر الأداء و الفعالية في المؤسسة بسبب تأثير الأفراد الجدد و الذين يحملون ثقافة لاتتناسب مع ثقافة أفراد المؤسسة الحالين .
l

vالمخالطة الاجتماعية : عند اختيار عناصر جديدة في المؤسسة من الطبيعي أن تحمل هذه العناصر الثقافة السائدة بالمؤسسة ؛ مما يوجب على الإدارة تعريف الموظفين الجدد على الأفراد العاملين وعلى ثقافة المؤسسة ؛ وهدا الأمر ضروري حتى لا يتغير أداء المؤسسة .
l
l
– تعريف فرانسوابونان : “هو عبارة عن تغيير في طرق التشغيل الفردية والجماعية للعاملين بالمنظمة، وطريقة توجيههم والتفاعل في قلب المنظمة ومع محيطها من خلال التغيير التنظيمي”.

– تعريف علي السلمي: ” فالتغيير التنظيمي هو إحداث تعديلات في أهداف وسياسات الإدارة أو في أي عنصر من عناصر العمل التنظيمي مستهدفة أحد الأمرين وهما: ملائمة أوضاع وأوجه نشاط جديدة يحقق للمنظمة سبقا عن غيرها “.

*
l
تحسين مستوى الأداء لكل فرد عن طريق التدريب و التكوين الذي يتلقاه عن كل تغيير يحدث داخل التنظيم.

تشجيع روح الفريق وتحسين التعاون عن طريق نشر روح العمل الجماعي.

تقليل دوران العمل بتوفير الإستقرار الوظيفي للعمال و التشجيع و منح المكافآت.

التجديد في مكان العمل في الوسائل والمهارات
l
تنمية الموارد البشرية بتطوير القدرات والمهارات المكتسبة وترقية الأنماط السلوكية لها.

ترشيد النفقات من أجل التحكم في التكاليف.

تحقيق التوازن التنظيمي عن طريق جعل كل مكونات المنظمة تتناسب وأهدافها.

تطوير وتنمية أنماط السلوك الإنساني حتى تسود الجدية في العمل والإتقان من أجل النجاح.
l
الأسباب الخارجية:
التطور السريع للسلع والخدمات وسيطرة اقتصاد السوق مع البحث عن نموذج تنظيمي يركز على الكفاءة والفعالية والإنتاجية.
إختراق التكنولوجيا التي تأتي بمهارات جديدة مما يتطلب من المنظمة ضرورة التغيير من أجل تحقيق التوافق بينها وبين بيئتها والسيطرة عليها أو على جزء منها لصالحها.
التغيرات المستمرة في سوق القوى العاملة على جميع المستويات سواء من ناحية العدد (الكم)، أو التركيب النوعي للكفاءات وهذا نظرا للتغيير المستمر في هيكل ونظم التعليم والتنمية والتدريب.
التغيير في ظروف السوق أو العميل المستهدف والتطور المستمر والسريع فيها ولحاجاتهم(تغير الأذواق).
بالإضافة إلى التغيرات في البيئة السياسية والتشريعية للدولة التي تنشط فيها المنظمة.
l
l
الأسباب الداخلية:
هناك تغيرات تحدث على مستوى العمل ، مما يؤدي بالمنظمة بالحاجة إلى التوجه نحو رفع مستوى العامل بالتدريب المستمر، ومنحه صلاحيات أكثر من خلال التوجه نحو اللامركزية .

-العجز في تحقيق الاتصال الفعال و نقل المعلومات من قمة المنظمة إلى مستوياتها الدنيا .
–
-العوامل الإجرائية فقد تنشأ من الفشل في اتخاذ القرارات، أو تأخر في وصول المعلومات (الإيصال) أو عدم فعالية الأسلوب القيادي .
–
– تظهر الحاجة للتغيير التنظيمي عند حدوث مستجدات جديدة في بيئة العمل الداخلية وإمكانيات وقدرات المنظمة وأهدافها، أو عندما تُواجه مشكلات ذاتية داخل المنظمة مما ينتج عنه عدم ملائمة التنظيم الحالي للتعامل مع التغيُرات الحادثة في البيئة أو عدم التوافق بين عناصر التنظيم مما يتطلب ضرورة إحداث تغيير في المنظمة.
l
l
هناك عدة تصنيفات وضعت من أجل تحديد أنواع التغيير التنظيمي وذلك حسب المعيار المستخدم في التصنيف حيث فنجد:
أولا : معيـار التخطيط :
أ- التغيير المخطط: يمثل التغيير الذي يحصل بصورة مخططة طبقا لمتطلبات تحقيق الأهداف العامة أو الخاصة في المنظمة ذاتها وبفعل إرادي من الإنسان، وبدرجات متفاوتة من تدخله، وقد عرف ( سكبنز) التغيير المخطط بأنه : ” الأسلوب الإداري الذي يتم بموجبه تحويل المنظمة من حالتها الراهنة إلى صورة أخرى من صور تطورها المتوقعة “.
ب- التغيير غير المخطط (التلقائي): ويمثل التغيير الذي يحصل تلقائيا بفعل العوامل الطبيعية أو البيولوجية، وبدون تدخل الإنسان، حيث يتم بشكل مستقل عن رغبة المنظمة، ويحدث نتيجة التطور والنمو الطبيعي في المنظمة كازدياد عمر العمال … الخ.
l
ثانيا: معيـار درجـة شمـول التغيير:

أ- التغيير الشامل: فهو تغيير يشتمل على كافة أو معظم الجوانب والمجالات في المنظمة.

ب- التغيير الجزئي: يقتصر على جانب واحد أو قطاع واحد كتغيير الآلات والأجهزة وتكمن الخطورة في التغيير الجزئي أنه قد ينشئ نوعا من عدم التوازن في المنظمة، بحيث تكون بعض الجوانب متطورة والأخرى متخلفة مما يقلل من فاعلية التغيير
l
l
ثالثا: معيـار موضوع التغيير:

أ- التغيير المادي: مثل التغيير الهيكلي والتغيير التكنولوجي أي التغيير في الهيكل التنظيمي (إختصاصات ومسؤوليات) والتغيير في الأعمال والأنشطة التي يزاولها التنظيم أو وسائل التكنولوجيا المستخدمة.

ب- التغيير المعنوي (النفسي أو الاجتماعي): والذي يهدف إلى إحداث التغيير في أنماط السلوك بالنسبة للوظائف عن طريق برنامج التنمية أو التدريب،
l
l
رابعا: معيـار سرعة التغيير:

أ- التغيير التدريجي : حيث يتميز التغيير التدريجي أو (البطيء) بكونه أكثر رسوخا من التغيير السريع المفاجئ، إلا أن اختيار السرعة المناسبة لإحداث التغيير يعتمد على طبيعة الظروف.

ب- التغيير السريع: وعادة ما يكون التغيير السريع (المفاجئ) نتيجة للتطور والتغير المستمر في رغبات وحاجات المستهلكين (تغير الأذواق).
l
l
خامسا: معيـار كيفية إحداث التغيير:

أ- التغيير المفروض (بالقوة): تفرض جبرا على العاملين من قبل الإدارة (السلطة) وعادة ما تقابل بالرفض والإحباط.

ب- التغيير بالمشاركة: فيتم برضا ومشاركة العاملين في التخطيط للتغيير.
l
l
سادسا: معيـار درجة عمق التغيير:

أ- البسيط (السطحي): يكون إحداث هذا النوع في المنظمة تدريجيا، على امتداد فترة معينة وبطريقة منتظمة، نجده يهتم بالجانب الإنساني خاصة.

ب- التغيير الجذري: هو تغيير مفاجئ و عارض، ويستغرق مدة طويلة، ميزته ترك آثار واضحة على كامل المنظمة، كما نجده يطبق خصوصا في المجال التجاري أو عند القيام بالتغيير الهيكلي.
l
l

وتكون الإذابة للقيم القديمة والعادات والمعتقدات والهيكلة التي تقوم عليها المنظمة، كما يتم في هذه المرحلة حشد الجهود التي تبذل في المنظمة لكي نجعل الأفراد العاملين بها يتقبلون عملية التغيير.
ومن ضمن أساليب تحرير وإذابة الجليد نجد:

أ- منع أي نمط سلوكي يمثل نوعا من المشاكل التي يجب تغييرها.

ب- إنتقاد التصرفات والسياسات وأساليب العمل التي تؤدي إلى مشاكل.

ج- إشعار العاملين بالأمان إتجاه التغييرات التي قد تحدث مستقبلا.
l
l
l
التغيير Change
تتضمن هذه المرحلة اختيار بعض الأساليب التي يمكن استخدامها في وضع التغيير المطلوب موضع التنفيذ، وذلك عن طريق تطبيق أسلوب أو برنامج ما.

يحذر من عدم الإقدام بشكل متسرع على هذهLewin” المرحلة وإحداث التغيير، لأن ذلك سوف يترتب عليه ظهور مقاومة شديدة ضد التغيير “.
l
Refreezing تجميد
وتعني هذه المرحلة محاولة المنظمة بناء درجة عالية من الالتزام للأفراد نحو الإستراتيجية الجديدة دون خلق أي نوع من المقاومة، وهنا يتم التعزيز اللازم للتغيير بحيث تصبح الاتجاهات والمهارات والمعارف والأنماط السلوكية الجديدة ثابتة وراسخة من خلال ما تم إكسابه للأفراد العاملين في مرحلة التغيير.
l
l

التغيير الاستراتيجي:
يكون إما بتعديل المنظمة لإستراتيجيتها أو تبني إستراتيجية جديد أو بتغيير المنظمة واحدة أو أكثر من استراتيجياتها الوظيفية “التسويقية، الإنتاج ، التمويل، البحوث والتطوير RD ، أو الموارد البشرية ”
l
التغيير البنائي(الهيكلي):
إن أي تغيير في هذه المكونات “الهيكل التنظيمي الرسمي للمنظمة، علاقات السلطة ، طبيعة الوظيفة، إعادة توزيع الاختصاصات ، إعادة تصميم خطوط الإتصال وقنوات تدفق السلطة والمسؤولية، نطاق الإدارة العلاقة بين الإداريين والاستشاريين…”،تدخل في مجال التغيير الهيكلي،وقد تلجأ المنظمات إلى إجراء تغيير شامل في بنائها التنظيمي كله وهو ما يطلق عليه (إعادة التنظيم).
l
التغيير الإنساني:
يظهر هذا النوع من التغيير في مجالين:

التغيير المادي للأفراد: وذلك بالاستغناء عن بعضهم وإحلال غيرهم محلهم.

لتغيير النوعي للأفراد: يكون برفع مهاراتهم وتنمية قدراتهم أو تعديل أنماط سلوكهم من خلال نظم التدريب و التنمية وتطبيق نظم المكافآت والجزاء.
l
التغيير التكنولوجي:
يتم ذلك بتطبيق طرق ووسائل جديدة لتحويل الموارد المتاحة إلى سلع وخدمات من خلال المعدات، تصميم العمل ، تتابع العمل، واقتناء التكنولوجيا المتاحة ، ونظم معالجة المعلومات…الخ،والذي تكون له آثار سلوكية وهيكلية بعيدة المدى على المنظمة.

l

1- إستراتيجية التغيير المتدرج:
وهي تتأثر بعوامل عديدة منها: مهارة وقدرات العاملين، ورغبة العاملين بالمشاركة، وثقافة المنظمة والتشجيع المستمر، وعليه يمكن استخدام الأساليب التالية لضمان نجاحها :

l
أ- إستراتيجية المشاركة واسعة النطاق: يسمح للعاملين بالمشاركة في تحديد ما هو التغيير وكيفية إحداثه

ب- إستراتيجية المشاركة المركٌزة: هنا يجتهد الأفراد المهمون في نجاح عملية التغيير، وفي نفس الوقت التركيز على إيصال حقيقي مع باقي أفراد المنظمة.
l
ج- إستراتيجية أسلوب الإقناع (التوعية): هنا يكون الحاجز الرئيسي أمام التغيير ليس نقص المعلومات ، بل عدم اقتناع الأشخاص أو المنظمات بضرورة التغيير ، فيحاول قائد التغيير أن يتغلب على هذه المقاومة عن طريق التوعية والتثقيف.

د- إستراتيجية أسلوب الإجبار: وتكون الحالة بالنسبة للمدير عندما يرى أن الطرق الإقناعية لا تفيد، بالتالي يفضل إتخاذ الأسلوب الجبري .
l

2- إستراتيجية التغيير البنيوي :
يعتبر إحداث التغيير البنيوي من قبل الإدارة مهما بحيث يجب التخطيط له بعناية لأنه قد يهدد أمن العاملين أو قد يفقدهم وظائفهم، ولنجاحه يمكن إتباع الأساليب القيادية التالية:

إستراتيجية البراعة القيادية : يبادر أحد الأفراد القياديين والذي يتمتع بالقدرة الإدارية والحائز على ثقة العاملين بطرح فكرة التغيير مع ضرورة التخطيط والتوجيه للوصول إلى الهدف المطلوب.
l
إستراتيجية الإقناع: هنا نظرية التغيير تقوم على إيصال المعلومات والرؤى والتمسك بالمصالح التي ستنجر من وراء هذا التغيير المقترح، خاصة للأفراد الذين تسعى الإدارة لإقناعهم.

إستراتيجية الإلزام:
أ يوصى بإتباع أسلوب الإجبار بسبب عدم توفر متسع من الوقت لإتباع أسلوب المشاركة الواسعة النطاق أو الإقناع

الإستراتيجية الديكتاتورية (القسرية):
يتضمن هذا الأسلوب بعض القسوة التي تضر بالروح المعنوية لدى العاملين، إلا أنه عندما يستدعي الأمر ضرورة إحراز نتائج سريعة من أجل البقاء فيعتبر هذا الأسلوب أكثر حيوية من الإهتمام بالروح المعنوية.
l إدارة الثقافة التنظيمية
هل يمكن إدارة الثقافة التنظيمية ؟
من وجهة النظر الإدارية فإن الثقافة تنشأ نتيجة سيطرة الأعراف و التقاليد غير الرسمية على أساليب انجاز المهام . بمعنى أنها تنشأ تلقائيا وبمرور الزمن دون تعمد الإدارة وضع خطط أو برامج للتنفيذ . ومن ثم فإن الثقافة تؤثر في اتجاهات و سلوكيات العاملين وأساليبهم في أداء مهامهم الوظيفية .
نتيجة لذلك يرى البعض أنه من الصعب تحقيق
السيطرة على الثقافة أو إدارتها لعدة اعتبارات :
l
v الثقافة ظاهرة اجتماعية تنشأ بشكل عفوي عبر فترات ممتدة من الزمن ومن ثم تشخيصها أو التحكم فيها بدقة .

v الحاجة إلى الخبرة و النظرة الشخصية الثاقبة لتحقيق الفهم الحقيقي للثقافة التنظيمية ؛ مما يجعل إدارتها عملية صعبة في غالبية الأحوال .
v
v قد يوجد العديد من الثقافات الفرعية مما يعقد من مهمة إدارة الثقافة التنظيمية العامة أو يجعلها صعبة التحقيق ومن ثم الإدارة .
v
v تزود الثقافة أعضاء التنظيم بالاستمرارية و الاستقرار ؛ وبالتالي من المحتمل أن تكون هناك مقاومة عند محاولة الإدارة التغيير أو تعديل الثقافة الحالية .

lمداخل إدارة الثقافة التنظيمية
على الرغم من أهمية هذه الصعوبات إلا أن خبراء التطوير التنظيمي يرون أن الثقافة التنظيمية يمكن إدارتها من خلال مرحلتين رئيسيتين هما :

1- الإدارة الرمزية : Symbolic Management
وفقا لهذا المدخل فإن الإدارة يمكنها محاولة التأثير في القيم والأعراف وأنماط السلوك لأعضاء التنظيم من خلال تشكيل عناصر الثقافة الشكلية أو الظاهرة مثل استخدام الاحتفالات و البطولات وغيرها من عناصر الثقافة .

l
ويمكن للإدارة تدعيم هذه القيم الناشئة من خلال :
v تصميم رسالة مكتوبة حول رؤيتها لمستقبل المؤسسة .
v استخدام لغة خاصة بالمؤسسة .

2 – التطوير التنظيمي :
يمكن أن يساهم هذا المدخل في إدارة الثقافة التنظيمية من خلال مساعدة الأفراد على التقدم وذلك بإتباع الخطوات التالية :

v تحديد الأعراف والقيم الحالية .
vتحديد الأعراف و القيم الجديدة أو المرغوب فيها .

l
v تحديد الفجوة الثقافية .
v سد الفجوة الثقافية .
ويعرض الشكل التالي نموذجا لإدارة الثقافة .
lمؤشرات سهولة التغيير الثقافي التنظيمي

v وجود أزمات مؤثرة . Dramrtic Crisis
v تغير القيادات .Leadership turnover
v حداثة التنظيم . Young Organization
v حجم صغرالتنظيم . Small Organization
v ضعف الثقافة الحالية . Weak Culture
lمتطلبات التغيير الثقافي الفعال
Ø
Ø ترسيخ الدور الرمزي للإدارة … إرساء القدوة .
Ø تخيير وتشجيع العاملين الذين يظهرون القيم و السلوكيات المرغوبة .
Ø تصميم أنظمة المكافآت التي تشجع العاملين على تقبل وممارسة القيم الجديدة.
l
Ø صياغة القيم الجديدة في شكل قواعد وإجراءات رسمية للعمل ومحاولة تفعيلها .
Ø التقليل من تأثير الثقافات الفرعية .
Ø محاولة الحصول على تأييد العاملين للثقافة الجديدة ؛ وخلق مناخ للثقة المتبادلة .
lالفصل الثالث مقاومة التغييـر

lإن المشكلة الحقيقية في برنامج التغيير تكمن في الأشخاص اللذين يفترض منهم أن يتغيروا ولكنهم يقاومون بعناد ما يطلبه منهم قادة التغيير لذلك يمكننا تعريف المقاومة على أنها
” استجابة عاطفية ( سلوكية ) وطبيعية اتجاه ما يعتبر خطرا حقيقيا أو متوقع يهدد اسلوب عمل حالي ”
فمقاومة التغيير أمر حتمي ,مثلما أن التغيير أمر حتمي لا مناص منه فالإنسان بطبعه وفطرته يميل إلى مقاومة تغيير الوضع الراهن كونه يميل إلى الإستقرارلما يسببه ذلك من إرباك وإزعاج وقلق داخلي في نفس الفرد نظرا لعدم تأكده من النتائج المترتبة عن التغيير و التي قد تكون حسب تصوره غير مجدية لمعالجة ميوله وحاجاته و رغباته .

l
l
l
lطرق مقاومة المقاومة

التعليم والاتصال : تقل مقاومة الأفراد للتغيير عندما يتفهمون دوافعه ومبرراته الحقيقية ؛ خاصة إذا كانت المقاومة ترجع إلى نقص المعلومات أو سوء الفهم . ويمكن تحقيق الفهم عن طريق استخدام الوسائل التالية :
vالمناقشات و الحوارات الشخصية .
vالمذكرات .
vالتقارير .
vالعروض الجماعية .
v
v
v
v
v
v
v
lإن الاتصالات الفعالة تساعد العاملين في الإجابة على التساؤلات التالية :
v هل سوف أفقد وظيفتي ؟ .
v هل من الممكن أن تتقادمى مهاراتي ؟.
v هل سوف يتأثر راتبي ونوعية الحوافز التي أحصل عليها الآن ؟ .
v هل سوف تتزايد مسؤؤلياتي وأعبائي الوظيفية ؟ .
vهل سوف تمتد ساعات العمل ؟
vهل سوف تتغير علاقات العمل أو المجموعات التي أنتمي إليها حاليا ؟ .

lطرق مقاومة المقاومة

المشاركة : ينصح قبل الشروع في اتخاذ اجراءات التغيير دعوة العاملين للمشاركة في تبادل وجهات النظر حول جدوى و نطاق وأساليب التغير المحتملة ؛ فإن ذلك سوف يتولد عنه :
v الحد من المقاومة .
v الحصول على الدعم والتأييد .
v زيادة جودة قرارات التغيير

 

l

إن أساليب الدعم الإداري تستمد فعاليتها بوجه خاص في حالات الخوف ق من وجود أثار سلبية للتغيير من وجهة نظر العاملين .
التسهيل والدعم الإداري : يمكن للإدارة تسهيل عملية قبول التغيير من خلال تقديم أشكال الدعم والتسهيلات المختلفة والتي قد تشمل :
vالتوجيه والإرشاد.
vالتدريب و التطوير .
v أنظمة الحوافز وتنمية الدافعية .
vتشجيع القدوة ونماذج التصرف المرغوبة .
vالإنصات ومعالجة الشكاوى .

 

lطرق مقاومة المقاومة

التفاوض و الاتفاق : كذلك يمكن الحد من مقاومة التغيير بهذا الأسلوب والمتمثل في عرض حزمة من المنافع التي تشبع احتياجات المقاومين مثل :
vالمزيد من الحوافز المادية .
vالمزيد من الصلاحيات أو السلطات .
v المشاركة في اتخاذ القرار . ..الخ .

 

lطرق مقاومة المقاومة

المناورة والاستمالة : تتضمن المناورة استخدام أساليب ملتوية لإقناع الآخرين بأن التغيير يصب في مصلحتهم ؛ ومن أمثلة ذلك :
vكتمان المعلومات غير المرغوبة .
vنشر الإشاعات التي تعكس منافع و أهمية التغيير .
أمل الاستمالة فتعني منح الأفراد البارزين في المقاومة أدوارا رئيسية في تصميم وتنفيذ برامج التغيير .

 

l
ويواجه هذا الأسلوب في مواجهة مقاومة التغيير ببعض المشكلات و القضايا الاخلاقية التي تجعل بض المؤسسات تحجم عن استخدامه .
الإجبار الصريح والضمني : أخيرا قد تلجأ الإدارة ألى أسلوب التهديد والقوة لإجبار العاملين على قبول التغيير والتفاعل معه ؛مثل :
v التهديد بتخفيض الراتب
vلإعاقة فرص الترقية .
vالتنزيل في وظائف في مستويات أدنى .
vالتهديد بتخفيض الحوافز والمكافات
v
lىةلانلات
وفي الأخير توصلنا إلى أنه لكل مؤسسة ثقافتها الخاصة بها تميزها عن غيرها من المؤسسات ؛ وتشكل لها ميزة تنافسية بين هذه المؤسسات ؛ وأنه لا توجد ثقافة مثالية تصلح لكل أنواع المؤسسات .
وعند حدوث التغيير يجب معه تغيير ثقافة المؤسسة وإلا ضاعت جهود التغيير سدا ؛ والذي من خلاله تستطيع المؤسسة تحديد الثقافة التي يمكن أن تتكيف بها مع المتغيرات المفروضة عليها من الخارج .

lإذن :
التغيير الثقافي الذي يرفق التغيير التنظيمي يلعب دورا مهما فهو بمثابة مفتاح النجاح له ؛ وهنا تبرز أهمية العنصر البشري لأنه المكون الأساسي لثقافة المؤسسة وهو من أهم دعائم التغيير و التطوير .
l