محاضرات في ادارة الافراد

محاضرات في ادارة الافراد
المحتويات :
3 مرتكزات المنظور اإلسالمي
5 إدارة الموارد البشرية
7 تحميل الوظيفة
9 االستقصاء
10 المالحظة
11 سجل الموظف اليومي
12 توصيف الوظيفة
13 تصميم الوظيفة
14 أساليب تقدير االحتياجات
16 تخطيط االحتياجات البشرية
21 االستقطاب
23 االختيار
26 التييئة المبدئية
28 تقييم األداء
30 مسئوليات تقييم األداء حماضرات مقرر إدارة األفراد
3
مرتكزاتىالمنظورىاإلدالميى
1 – الوسطية: من حيث التوازن بين الحقوق والواجبات والعدل والمساواة.
2 – اإلنسانية )الكرامة(: أي التعامل مع الناس بما يحفظ ليم كرامتيم ويصون حقوقيم.
3 – االنتماء إلى الجماعة: حيث ال يتميز الرئيس عن المرؤوس إال بثقل المسئولية الممقاة عمى
عاتق الرئيس.
4 – التفاعل مع المتغيرات البيئية: حيث تضع القيادة حسابات دقيقة لكل القوى المؤثرة في
المجتمع من اقتصادية واجتماعية وأخالقية وتستخمص منيا ما يصب في النياية في خير
المجتمع وصيانتو.
اإلدارة العممية:
ومن روادىا الميندس فردريك تايمور، وقد انتيج أسموباً مخالفاً لما كان شائعاً، وذلك من خالل استخدام
المنيج العممي والموضوعي في تصميم العمل لموصل إلى أقصى كفاءة إنتاجية من العامل، ولقد اعتمد
تايمور في ذلك عمى جمع المعمومات واألدوات المستخدمة في اإلنتاج لموصول إلى معايير معقولة
ومقبولة من كميات اإلنتاج. ذا ما حقق العامل أية زيادة في اإلنتاج أكثر من المعايير المحددة فإنو
وا
يمنح عالوة تشجيعية عالية عمى كمية الزيادة.
ويستخمص من تفكر اإلدارة العممية حول استخدام الموارد البشرية ما يمي:
1 – تحديد معايير اإلنتاج وفق أسموب عممي واضح.
2 – يكافئ من يتجاوز المعايير المحددة في اإلنتاج.
3 -العامل لو طاقة كاالة تماماً.
4 -أن العامل رجل اقتصادي.
5 -تجاىل العواطف.
مدرسة العالقات اإلنسانية:
البد أن يعامموا العاممين معاممة إنسانية من اإلدارة تحفظ ليم كرامتيم وتمبي احتياجاتيم وىو ما يحقق
في النياية أىدافيم وأىداف اإلدارة من حيث تحقيق الرضا الوظيفي وزيادة إنتاجية العمل. ويخمص منيج
مدرسة العالقات اإلنسانية في التالي:
1 – العامل عنصر إنتاجي ولكنو يختمف عن االة.
2 – العامل إنسان اجتماعي بطبيعتو.
3 – الموظف السعيد ىو موظف منتج.
4 – ىناك حوافز أخرى غير اقتصادية تدفع العامل نحو العمل.
5 -التركيز عمى رفاىية الفرد.
6 – العامل يرغب في االرتباط مع الجماعة.
وظيفة اإلفراد كجزء من ميام اإلدارة:حماضرات مقرر إدارة األفراد
4
وىو أن يقوم بيا المدير في المنظمة حيث يضع الخطط وينظميا ويوجو ويراقب إلى جوار إدارة شئون
األفراد.
إدارة األفراد كجياز مستقل ومتخصص:
وىي تقوم بتوفير احتياجات المنظمة من القوى العاممة وتنميتيا، والمحافظة عمييا بما يحقق أىداف
المنظمة والعاممين.
أسباب التحول من إدارة األفراد إلى إدارة الموارد البشرية:
1 -القصور في إدارة األفراد.
2 – عدم التناغم بين القرار وتنفيذه.
3 – عدم االرتباط بين أنشطة إدارة األفراد واإلدارات األخرى في المنظمة.
4 -ال تشارك في التخطيط الشامل لممنظمة.
5 – التركيز عمى جانب العرف من العمالة فقط.
ماذا يعني التحول؟
وانما ىم أصل است ارتيجي من أصول المنشأة.
1 – أن األف ارد ليسوا مجرد عناصر إنتاجية تابعة،
2 – أن إدارة الموارد البشرية شريك في عممية التخطيط الشامل.
3 – ال يمكن تحقيق أىداف المنظمة إال من خالل قوة بشرية مؤىمة وتتمتع بروح معنوية عالية
ورضا عن العمل.
أىم خصائص التحول إلى إدارة الموارد البشرية:
1 -الفمسفة: فمسفة إدارة الموارد البشرية ىي:
 إدارة تنفيذية ومشاركة في وضع االستراتيجيات.
 اإلنسان كيان مستقل وليس تابع ولو توقعات ومطالب.
 األفراد أصل من أصول المنشأة.
2 -اليدف: ضرورة المؤامة بين احتياجات العمل واحتياجات الفرد.
3 -النشاطات: التخطيط، التطوير، التعويض، المحافظة عمى العاممين وترقيتيم والقيام بالتطوير
التنظيمي واالتصاالت واإلعالم.
4 -الموقع في الييكل التنظيمي: اإلدارة العميا كإدارة تنفيذية.
إدارةىالمواردىالبذروةىحما ضرات مقرر إدارة األفراد
5
تعريف إدارة الموارد البشرية:
ىي العممية الخاصة باستقطاب األفراد وتطويرىم والمحافظة عمييم في إطار تحقيق أىداف المنظمة
وأىداف العاممين.
أىمية إدارة الموارد البشرية:
1 – استقطاب أفضل العناصر بما يؤدي إلى زيادة اإلنتاجية.
2 -تحقيق الرضا الوظيفي لمعاممين.
3 – التخمص من مشاكل سرعة دوران العمل والغياب.
4 – عدم ظمم العاممين بتخطيطيم في الترقيات أو فصميم بغير ذنب، ألن ذلك لو تكمفتو.
رسالة الموارد البشرية كإدارة:
ىي التأكيد عمى استغالل الطاقات والقدرات بأقصى قدر ممكن من خالل تنفيذ استراتيجيات بناءة في
مجال االختيار والتعيين والتطوير والمحافظة عمى الموارد البشرية وعالقات الموظفين.
استراتيجيات إدارة الموارد البشرية:
ىي مجاالت العمل والممارسة التنفيذية الفعمية يوماً بعد يوم. مثل:
1 – مركزية االختيار والتعيين لالستفادة من الخبرات.
2 – التخمص من العوامل المثبطة لجيود العاممين أو لروحيم المعنوية.
3 -الترقية من الكفاءات داخل المنشأة بدالً من التعيين.
4 – العدالة لمجميع وتحقيق التوازن بين مصالح الفرد ومصالح المنشأة.
5 – اعتماد برامج لمتدريب والتطوير لجميع المستويات.
6 – تعيين خريجي الجامعات من الحاصمين عمى معدل كذا، وكذا.
أىداف إدارة الموارد البشرية:
1 – قوة عمل متجانسة في الخصائص.
2 – قوة عمل منتجة لمخدمة المطموبة وفقاً لممعايير الموضوعة.
3 – قوة عمل فعالة )تنجز بأقل التكاليف وأحسن الطرقة أقصر وقت(.
4 – قوة عمل مستقرة )تخفيض نسبة دوران العمل( لزيادة اإلنتاجية.
5 -تنمية قدرات األفراد )لمواكبة التغيرات البيئية(.
6 -تحقيق االنتماء والوالء )بترقية العاممين وضمان مستقبميم الوظيفي(.
سياسات الموارد البشرية:حماضرات مقرر إدارة األفراد
6
ىي توجييات أو قواعد إرشادية لمساعدة المديرين والمسئولين في تحقيق أىداف اإلدارة. ويجب أن تكون
ىذه السياسات:
1 – مكتوبة.
2 – تعمم عمى جميع الموظفين.
3 – يتم مراجعتيا من حين اخر.
خطط العمل:
ىي الخطوات التفصيمية لتحقيق األىداف عن طريق تحديد:
1 – ما ىو المطموب؟
2 – كيف يتم التنفيذ؟
3 – من سيتولى التنفيذ؟
4 – متى يتم التنفيذ؟ كذلك يجب تحديد:
 اإلمكانات المتاحة لمتنفيذ.
 الميزانيات التقديرية لكل خطة.
نشاطات الموارد البشرية:
1 -تخطيط وتدبير الموارد البشرية.
2 -تنمية الموارد البشرية )بالتطوير والتدريب(.
3 -التعويض والصيانة )األجور، الرواتب، أمن، وصحة(.
4 -عالقات الموظفين )شئون األفراد(.
إطار العمل في الموارد البشرية
1 -الرسالة.
2 -األىداف.
3 -السياسات.
4 -خطط العمل.
5 -النشاطات: تخطيط، تنمية، تعويض، صيانة، عالقات.
تحلولىالوظوفةىحماضرات مقرر إدارة األفراد
7
تعريف تحميل الوظيفة:
ىي عممية منظمة لجمع البيانات عن الوظائف لمحكم عمى طبيعتيا. وتتضمن المعمومات التالية:
1 – مسمى الوظيفة )محتوى الوظيفة(.
2 – واجبات ومسئوليات الوظيفة.
3 – الظروف التي تؤدي فييا الوظيفة.
4 – المؤىالت المطموبة من شاغميا.
مرتكزات تحميل الوظيفة:
1 -الواجبات الوظيفية: األعمال وكيفية أدائيا.
2 -سموكيات العمل: التصرفات المطموبة من شاغل الوظيفة مثل: التقارير االتصاالت وصنع
القرار.
3 -األدوات المستخدمة: حاسبات، آالت، طابعات … الخ.
4 – معايير أداء الموظف: الكم، النوع، الوقت، التكمفة.
5 – ظروف العمل: مجاالت االلتقاء، االتصال، االحتكاك، التفاعل مع ااخرين، الحوافز.
6 – مواصفات شاغل الوظيفة: مستوى التعميم، نوع التدريب، درجة الخبرة، الصفات الشخصية
مثل: الذكاء، االبتكار، اإلبداع، اليوايات، القدرة الذىنية.
خطوات عممية التحميل:
1 -تحديد اليدف من التحميل.
2 -جمع البيانات األولية.
3 -اختيار نماذج تمثيمية لكل وظيفة.
4 – جمع معمومات عن الوظيفة.
5 – مراجعة المعمومات مع الموظف المعني بالوظيفة محل التحميل.
6 -توصيف الوظيفة.
طرق جمع البيانات:
1 -المقابمة.
2 -االستقصاء.
3 -المالحظة.
4 -سجل الموظف اليومي.
أنواع المقابالت:حماضرات مقرر إدارة األفراد
8
1 – فردية مع الموظفين كل عمى حدة.
2 – جماعية مع الموظفين المتشابيين.
3 – مع المشرفين.
أسئمة المقابالت:
1 – ما اسم وظيفتك؟
2 – ماذا تعمل بالضبط؟
3 – كيف تؤدي العمل؟
4 – ما ىي مؤىالتك العممية؟
5 – ما ىي خبراتك؟
6 – ما ىي المعايير المستخدمة لقياس عممك؟
7 – ما ىي ظروف العمل التي تعمل فييا؟
8 – ما ىي متطمبات العمل الذىنية؟
عند المقابالت يجب األخذ في االعتبار ما يمي:
1 -اختيار الموظفين ذوي الفيم.
2 -تصميم األسئمة بشكل جيد.
3 -ال تجيد الموظف.
4 – وثق األسئمة بسرعة.
5 -اعتذر بمباقة إذا لزم األمر.
6 – أعرض اإلجابات عمى الموظف ومشرفو المباشر.
االدتقصاءىحماضرات مقرر إدارة األفراد
9
تعريف االستقصاء:
ىي نماذج تحتوي عمى مجموعة من األسئمة حول الوظيفة والموظف.
ما يجب مراعاتو في االستقصاء:
1 -الوضوح.
2 -الدقة المفظية.
3 – عدم ازدواجية التفسير.
4 – الجمع بين األسئمة المفتوحة والمغمقة.
مزايا االستقصاء:
1 -السرعة.
2 -العدد.
3 -التكمفة.
عيوب االستقصاء:
1 – ال تحقق الفائدة المرجوة إذا كان مستوى تعميم الموظف منخفض.
2 -احتمال سوء فيم المجيب.
3 – نحتاج إلى مجيود ضخم في التجميع والتبويب والتحميل.
المالحظةىحماضرات مقرر إدارة األفراد
10
كيفية المالحظة:
ىي قيام المحمل بالوقوف شخصياً عمى بعض األعمال ومالحظة الجوانب المختمفة في أدائيا.
مزايا المالحظة:
1 – واقعية البيانات.
2 – توفر في األعمال.
3 – كتابة ما يقومون بو حول وظيفتيم.
4 – الحقائق منظمة حول الوظيفة.
عيوب المالحظة:
1 – ال تغير في بعض الوظائف مثل المحاسبة والبرمجيات، وتحديد مدى صعوبة أو سيولة ىذه
الوظائف.
2 – مضايقة الموظفين لشعورىم أنيم تحت المراقبة.
3 – عدم كفاية البيانات.
دجلىالموظفىالووميىحماضرات مقرر إدارة األفراد
11
تعريف سجل الموظف اليومي:
وىو أن يقوم الموظف بتسجيل كل نشاط يمارسو خالل اليوم والمدة التقريبية ليذا النشاط.
مزايا سجل الموظف اليومي:
أنيا رصدا . ً موسعاً لتوصيف الوظيفة
عيوب سجل الموظف اليومي:
1 – تحيز الموظف ومبالغتو في إعطاء أىمية لوظيفتو.
2 -يقمل من بعض الجوانب إذا أراد.
توصوفىالوظوفةىحماضرات مقرر إدارة األفراد
12
تعريف توصيف الوظيفة:
ىي المنتج النيائي لعممية تحميل الوظيفة.
أبرز محتويات بطاقة توصيف الوظيفة ىي:
1 – ماذا يعمل الموظف؟
2 – كيف يؤدي العمل؟
3 – ما ىي الظروف التي تؤدي فييا الوظيفة؟
4 – ما ىي متطمبات العمل؟
5 – من يؤدي الوظيفة: مستواه التعميمي، الميارة، الخبرة، السمات الشخصية.
تصمومىالوظوفةىحماضرات مقرر إدارة األفراد
13
تعريف تصميم الوظيفة:
ىي العمل الخاص بربط محتوى الوظيفة والمؤىالت المطموبة ليا والحوافز المقررة بغرض تحقيق أىداف
المنظمة والعاممين.
مناىج تصميم الوظيفة:
1 – منيج اإلدارة العممية: وىو أسموب ينحصر في:
 تبسيط العمل.
 المراقبة الدقيقة عمى العاممين.
 معايير غير مرنة لإلنتاجية.
 تجاىل االحتياجات النفسية والصحية لمعاممين.
2 – منيج العالقات اإلنسانية: يركز عمى األداء الجماعي من اجل تحقيق أىداف المنشأة.
3 – منيج خصائص الوظيفة: إعطاء الموظف مساحة وحرية واستقاللية ورقابة ذاتية عمى نفسو
من أجل تحقيق العمل المطموب وفقاً . لقد ارتو وخب ارتو وميا ارتو
4 -المنيج االجتماعي الفني: يجمع بين اإلدارة العممية والعالقات اإلنسانية من حيث التركيز
عمى الجوانب الفنية لمعمم والعالقات اإلنسانية مع العاممين مع تصميم الوظائف عمى أساس
فرق العمل.
اختيار االستراتيجية المناسبة يتوقف عمى مدى مساىمتيا في:
1 -تخفيض التكمفة.
2 – زيادة الرضا الوظيفي.
3 – زيادة اإلنتاجية.
أدالوبىتقدورىاالحتواجاتىح ماضرات مقرر إدارة األفراد
14
اليدف من تقدير االحتياجات:
ىو الحصول عمى العدد الالزم والنوع المناسب من الموظفين ألداء العمل في الوقت والمكان المناسب.
ويستمزم تحقيق ىذا اليدف ثالثة خطوات رئيسية:
1 -تقدير الطمب.
2 -تقدير العرض.
3 -التوفيق بين العرض والطمب.
أساليب تقدير الطمب:
1 -أساليب كمية:
أ( أسموب تحديد االتجاه.
ب( أسموب تحديد االنحدار.
ت( أسموب معد التغير.
2 -أساليب غير كمية:
أ( طريقة مراكز العمل.
ب( طريقة التقدير الشخصي.
ت( طريقة التجربة والخطأ.
ث( طريقة دلفي.
أوالً: األساليب الكمية:
1 -تحميل االتجاه:
يحمل العالقة بين الزمن وحجم الطمب عمى القوى العاممة. من خالل المعادلة التالية: ص = أ + ب
س
حيث أن:
ص = الطمب عمى القوى العاممة.
أ + ب = ثوابت يتم إيجادىا.
س = الزمن.
مثال: تشير المعمومات عن عدد أعضاء ىيئة التدريس في إحدى الكميات عمى النحو التالي:
السنوات 6 5 4 3 2 1حماضرات مقرر إدارة األفراد
15
التدريس ىيئة أعضاء عدد متوسط 170 140 110 85 55 35
ص = أ + ب س
حيث أن:
ص = المتغير التابع وىو عدد أعضاء ىيئة التدريس.
أ = مقدار ثابت ويساوي قيمة ص عندما س = صفر.
ب = معامل االنحدار = ميل الخط المستقيم = يعبر عن التغير في قيمة ص نتيجة التغير في قيمة س
بوحدة واحدة.
س = المتغير المستقل وىو الزمن في حالة تحميل االتجاه.
وما عمينا إال إيجاد قيمتي أ،ب أوالً:
2 السنة )س( متوسط أعضاء ىيئة التدريس )ص( س × ص س
1 35 35 1
4 110 55 2
9 225 85 3
16 440 10 4
25 700 140 5
36 1020 170 6
91 2560 591 21
تخطوطىاالحتواجاتىالبذروةى
مفيوم التخطيط:حماضرات مقرر إدارة األفراد
16
ىو تقدي ارت وتنبؤات باحتياجات المنظمة من الكوادر البشرية كماً ونوعاً في الوقت والمكان المناسبين،
وكذلك لتحقيق أىداف كافة األطراف.
أىمية التخطيط:
1 -الحصول عمى أحسن الكفاءات.
2 -إنتاج أكثر بتكمفة أقل.
3 -التعامل الجيد مع الجيات الحكومية المختمفة في المنشأة.
4 -التكامل والترابط بين األنشطة المختمفة في المنشأة.
5 -التعامل مع المتغيرات البيئية المختمفة.
أىداف التخطيط:
1 – توفر احتياجات المنشأة من الكوادر كماً ونوعاً في الوقت والتكمفة المناسبة.
2 – مساعدة اإلدارة في تحقيق أىدافيا.
3 – المحافظة عمى طاقة المنشأة اإلنتاجية.
4 – تأكيد دافعية العمل.
5 – المساعدة في إعداد الميزانية الخاصة بالموارد البشرية في كل وظائفيا.
وادارة الموارد البشرية.
6 – تحقيق التكامل بين الخطط االست ارتيجية لممنظمة
7 – اإلعداد الجيد لعممية االستقطاب والتعيين واالختيار والتوظيف والتدريب.
خطوات التخطيط:
تعتزم إحدى الشركات زيادة إنتاجيتيا لسنوات خمس مقبمة بمعدل 10% سنوياً وكان إنتاجيا الحالي
نصف مميون وحدة فإذا عممت أن:
1 – المدة المطموبة إلنتاج الوحدة الواحدة 30 دقيقة.
2 – عدد أيام اإلجازات السنوية 85 يوماً.
3 – عدد ساعات العمل اليومي الصافي 7 ساعات.
س/ فما ىو العدد الكمي المطموب لحجم القوى العاممة؟
س/ ما ىو العدد المطموب إضافتو في السنة األولى من الخطة إذا عممت أن العدد الحالي من العمال
ىو 126 عامالً؟
كمية اإلنتاج في السنة األولى = اإلنتاج الحالي + الزيادة
وحدة 550.000 = %10 × 500.000 + 500.000 =
المدة المطموبة = 550.000 وحدة × 30 دقيقة = 275.000 ساعة عمل حماضرات مقرر إدارة األفراد
17
لإلنتاج 60 دقيقة
صافي عدد أيام العمل في السنة = 270 = 85 – 355 يوم
عدد ساعات العمل الفعمية لمعامل سنوياً = 1890 = 7 × 270 ساعة
العدد المطموب لحجم
القوى العاممة
=
275.000
= 146 عامل
1890
العدد اإلضافي المطموب في السنة األولى = 20 = 126 – 146 عامل
س =
مج س
=
21
3.5 =
ن 6
ص =
مج ص
=
591
99.2 =
ن 6
ب =
مج س ص – ن س ص
=
99.2 × 305 × 6 – 2560
26.3 =
مج س
2
– ن )س(
2
)3.5( × 6 – 91 2
أ = ص – ب س
7.2 = 3.5 × 26.3 – 99.2 = أ
س 26.3 + 7.2 = ص
ص بعد 5 سنوات من اان
296 = 11 × 26.3 + 7.2 = ص
عضوا.ً أي أن عدد أعضاء ىيئة التدريس المطموب بعد 5 سنوات ىو 296
طريقة تحميل المعدالت:
مثال:حماضرات مقرر إدارة األفراد
18
كان المعدل السنوي لممبيعات في شركة ما ىو 500.000 لاير لمندوب المبيعات الواحد وقد بمغت
مبيعاتيا اإلجمالية 5 مميون لاير من خالل 10 مندوبين لمبيع. وقد رأت الشركة أن تزيد مبيعاتيا في
السنتين التاليتين عمى النحو التالي:
1 – السنة األولى 8 مميون لاير.
2 – السنة الثانية 10 مميون لاير.
أوجد معدل عدد مندوبي البيع وفقاً ألسموب معدل التغير؟
معدل التغير =
المبيعات الحالية – المبيعات السابقة
100 ×
المبيعات السابقة
معدل التغير في السنة
= األولى
5.000.000 – 8.000.000
%60 = 100 ×
5.000.000
عدد العمال في السنة األولى = عدد العمال الحالي + الزيادة
عامل 16 = )%60 × 10( + 10 =
معدل التغير في السنة
الثانية
=
8.000.000 – 10.000.000
%25 = 100 ×
8.000.000
عدد العمال في السنة الثانية = 20 = )%25 × 16( + 16 عامل
تحميل االرتباط:
1 -أحد األساليب الكمية لتقدير االحتياجات البشرية.
2 – ينشأ من تحميل االنحدار بين متغيرين وأكثر.
3 – قد يكون االرتباط موجب أو سالب أو معدوم.
4 -طريقتو: استخدام المعادلة ص = أ + ب س
حيث أن:
ص = المتغير التابع وىو حجم الموارد البشرية المطموبة.
حجم الموارد البشرية عندما يكون المتغير المستقل مساوياً . أ = لمصفر
ب = ميل االنحدار ويعبر عن التغير في حجم العمالة نتيجة التغير في المتغير المستقل بوحدة
واحدة.
س = المتغير المؤثر أو المستقل أو الخارجي مثل األجور، التضخم، الرواتب، العرض من النقود.
مثل الفرق
ُ
وتشبو في قياسيا أسموب تحميل االتجاه إال أن الفرق يكمن في المتغير المستقل حيث ي
في حالة تحميل االتجاه بينما يكون أي متغير آخر في حالة تحميل االنحدار.حماضرات مقرر إدارة األفراد
19
وبعد تحميل االنحدار يقوم الباحث بتحميل االرتباط بأساليب مختمفة أشيرىا معامل االرتباط )ارتباط
بيرسون( باستخدام الحاسب االي والبرامج اإلحصائية مثل: SPSS.
طرق غير كمية:
1 – طريقة مراكز العمل: في حالة تشابو مراكز العمل يمكن تحديد الحجم المطموب في مركز
واحد ثم إيجاد مجموع العمالة المطموبة في كل المراكز أي: حجم العمالة في المركز الواحد ×
عدد المراكز.
2 – طريقة تقدير المشرفين: وأفضل ميا استخدام أسموب )ماذا… لو؟( ) ?What if( عمى
الحاسب اإللكتروني، وذلك بإدخال مجموعة من المتغيرات ومعرفة أثرىا عمى المتغير محل
الدراسة )حجم العمالة(.
3 – طريقة دلفي:
أ( طريقة الرأي الجماعي:
 تعريف المشكمة محل الدراسة.
 وضع األسئمة واالستقطاب بشكل واضح ودقيق.
 إطالع الخبراء المشاركين عمى المشكمة وأبعادىا.
 إصدار القائمة األولى من االستقطاب.
 نحصل عمى اإلجابة ونصنفيا ونحمميا.
وارساليا مع اإلجابات األولية إلى الخب ارء.
 إعادة تصميم قوائم االستقصاء
 تجميع االستقصاءات مرة أخرى مع المقارنة بين وجيات النظر المختمفة ثم نقدر
االحتياجات المطموبة.
س/ كيف يتم تحميل عرض العمالة من أجل تحديد االحتياجات من القوى العاممة؟
أوالً: من داخل المنظمة:
1 -حدد عدد األف ارد الموجودين حالياً.
2 – حدد عدد األفراد المتوقع استمرارىم في كل وظيفة.
3 -حدد عدد األفراد الذين سينتقمون إلى وظائف أخرى.
4 – حدد عدد األفراد الذين سيتركون المنظمة ويخرجون.
ثانياً: من خارج المنظمة:
حينما ال يكفي عدد العاممين المتاح داخل المنظمة سواء من حيث الكم أو النوع يتم تحديد المعروض
من الجيات الخارجية مع وضع اعتبارات االستقطاب واالختيار والتعيين في الحسبان.
ثالثاً: التوفيق بين العرض والطمب:حماضرات مقرر إدارة األفراد
20
يمكن القول بأن الفجوة العمالية أو االحتياجات عبارة عن = الطمب الكمي – العرض الكمي، ويتم ذلك
من خالل ثالثة بدائل:
1 – سياسة التشدد في معايير الوظيفة وشروطيا، حينما يزيد العرض عن الطمب )أي أن ىناك
فائض(.
2 – سياسة التراخي في المعايير والشروط، في حالة زيادة الطمب عن العرض )حالة عجز(.
3 – سياسة مواجية الفائض في بعض الوظائف لعالج العجز في وظائف أخرى.
وىنا يجب إعادة تأىيل األف ارد وتدريبيم بدالً من إقالتيم أو طردىم ولكن يجب أن يكون ذلك من منظور
التكمفة والعائد.
االدتقطابىحماضرات مقرر إدارة األفراد
21
تعريف االستقطاب:
ىو البحث عن األفراد الصالحين لممئ الوظائف الشاغرة في العمل.
أىميتو:
1 – يفتح جميع مصادر وأبواب الحصول عمى العمالة لممنظمة.
2 – توصيل رسالة المنظمة لممرشحين المتقدمين لموظائف.
3 – استخالص أىم وسائل البحث عن الكفاءات مثل: )االتصاالت الشخصية، المكاتب
المتخصصة، اإلعالنات … الخ(.
أساليب االستقطاب الداخمي:
من داخل المنظمة:
المزايا:
1 – دفع الروح المعنوية لدى موظفي المنشأة.
2 – انخفاض تكمفة االستقطاب مقارنة باالستقطاب الخارجي.
3 – موظفي الداخل أكثر وعياً بفمسفة وسياسات واست ارتيجيات المنشأة من غيرىم.
4 – تعطي الموظفين فرصة في ترقيتيم.
العيوب:
1 – حرمان المنظمة من الدماء الجديدة.
2 – حرمان األكفاء الخريجين من فرص العمل.
3 – زيادة فرص النفاق والمداىنة والتممق.
من خارج المنظمة:
1 -اإلعالنات.
2 – مكاتب التوظيف: )مكاتب الخدمة المدنية، مكاتب العمل بالمؤسسات غير الربحية(.
3 – مكاتب االستقطاب واالستشارة وىي تقوم بالبحث نيابة عن المنظمة.
4 – المعاىد والجامعات عن طريق زيارة الخبراء لتمك الجامعات.
5 – العاممين بالمنظمة عن طريق أقاربيم وأصدقائيم.
6 – مكاتب التوظيف بالمنظمات كأن يتم اإلعالن عن وظائف في لوحة اإلعالنات عند مدخل
المنظمة.
معايير تقويم أساليب االستقطاب:حماضرات مقرر إدارة األفراد
22
1 -التكمفة.
2 -اإلنتاجية.
3 – االستمرارية.
االختوارىحماضرات مقرر إدارة األفراد
23
تعريف االختيار:
ىو عممية فحص طمبات المتقدمين ممن تنطبق عمييم مواصفات وشروط الوظيفة ثم مقابمتيم وتعيينيم
بعد ذلك. وىنا يجب المقارنة بين:
1 – مواصفات الفرد: تأىيمو العممي، خبراتو، مياراتو، وسماتو الشخصية.
2 – مواصفات وشروط المنظمة: واجباتيا، مسئولياتيا، وصالحياتيا.
خطوات االختيار:
أوالً: الفحص األولي لطمبات التوظيف والسيرة الذاتية، ويجب توافر المعمومات التالية:
1 – اسم وعنوان المتقدم لموظيفة.
2 – مسمى الوظيفة )مجال العمل الذي يرغب العمل فيو(.
3 -الدرجات العممية التي حصل عمييا )المعيد وتاريخ الحصول عمى الدرجة والتقدير(.
4 -المغات التي يجيدىا.
5 -الخبرة الوظيفية )مسمى الوظيفة التي كان يشغميا ومدة العمل بيا(.
6 -الصفات الشخصية مثل: السن والحالة االجتماعية.
ثانياً: االختبار:
1 – اختبار الذكاء والتركيز والربط بين األشياء، الذاكرة، والقدرة المفظية.
2 – اختبارات القدرات واالستعداد ألداء مجموعة من األعمال واألنشطة المتخصصة بنجاح.
3 -اختبارات الشخصية )االعتماد عمى الذات، والثقة في النفس(.
4 -اختبارات اإلنجاز والمعرفة المينية )القدرة عمى استيعاب ما تعممو(.
5 -اختبارات نماذج األداء )القدرة عمى أداء العمل المتوقع مثل الطباعة والشرح … الخ(.
6 – مراكز التقويم اإلداري.
ثالثاً: المقابالت: لضمان تحقيق:
1 – مدى استطاعة المتقدم المرشح عمى أداء الوظيفة فعالً.
2 – مدى دافعيتو باالستمرار في العمل.
3 – الجيات المرجعية والتوصيات الشخصية.
اربعاً: الجيات المرجعية والتوصيات:
الجيات: جية العمل السابق والرئيس السابق وزمالء العمل، وذلك لمتأكد من صحة المعمومات التي
أدلى بيا المتقدم عن نفسو.
التوصيات: ىي التي تأتي من غير أصحاب األعمال السابقة ويشترط أال تكون من أقارب المتقدم كما
يفضل أن تكون سرية.
مراكز التقويم اإلداري:حماضرات مقرر إدارة األفراد
24
حيث يتاح لممتقدمين لموظائف الفرصة في قضاء يومين أو ثالثة في إطار برنامج مكثف ألداء بعض
الوظائف أو مواجية بعض المواقف اإلدارية تحت أنظار أناس متخصصين يقومون بتقديم مدى
صالحيتيم ألداء األعمال المتوقعة منيم.
أىم األساليب المستخدمة في مراكز التقويم اإلداري:
1 – تمرين محتويات السمة: حيث يعطى لممتقدم مجموعة من التقارير المذكرات ويطمب منو
توضيح اإلجراءات التي سيتخذىا حياليا في شكل إعداد خطابات أو مالحظات أو جداول.
ُ 2 – المناقشات الجماعية الحرة: الحظ طريقة تفكيرىم وحميم ليا
بأن تطرح عمييم مشكمة معينة وي .
3 – األدوار اإلدارية: حيث يتم تقسيم المتقدمين إلى مجموعتين متنافستين وكل مجموعة عمييا
اتخاذ قرارات إدارية معينة ثم ينظر إلييم في كيفية تخطيطيم وتنظيميم ومراقبتيم لألفراد.
4 – المحاضرات الفردية: حيث يقوم المتقدم في إلقاء محاضرة ما.
5 – االختبارات الموضوعية: مثل اختبارات الذكاء والشخصية والمعرفة وغيرىا.
6 – المقابالت الفردية: لمعرفة الخمفية الثقافية واالجتماعية والعممية والعممية لممتقدم.
عنصر العدالة والمساواة في عممية االختيار:
1 – الموضوعية في إجراء االختبارات وذلك بـ:
 حفظ المعمومات بطريقة منظمة.
 استخدام األسموب العممي في وضع القرار.
 إعالم المتقدم باإلجراءات.
2 -الثبات والتوازن في إجراء االختبارات )المساواة بين المتقدمين(.
3 – توحيد المعايير المستخدمة في عممية االختيار.
4 -أن يكون المقابل متخصص.
5 – السرية في إجراء المقابالت.
6 – تجنب االيحاءات السردية التي توحي بالتميز العرقي أو المون أو الجنس.
القواعد التي ينبغي عمى المقابل إتباعيا عند صياغة األسئمة لممقابمة:
1 – االبتعاد عن األسئمة المقفولة مثال: ىل تستطيع أن تعمل معنا من 3 إلى 5 سنوات.
2 – ال تسأل أسئمة غير واضحة مثال: ىل تحب الناس.
3 – ال تسأل أسئمة تثير الجدل مثال: كل الناس يحبون كرة القدم أليس كذلك.
4 – ال تسأل سؤالين في آن واحد.
5 – ال تسال أسئمة مثيرة لمسخرية أو العجب.
العوامل التي يجب عمى المتقدم أن يأخذىا في الحسبان:
1 – أىتم بمظيرك ولباقتك وكن رابط الجائش ىادئ.حماضرات مقرر إدارة األفراد
25
2 -أحضر في الوقت المحدد.
3 – قدم نفسك وأحرص عمى معرفة اسم المقابل وطريقة نطق االسم.
4 – ال تستعجل في اإلجابة، أصمت قميالً لتستوعب السؤال ثم أبداء في اإلجابة.
5 -أختر األلفاظ السيمة وكن واضحاً في إجابتك وتوصيل أفكارك.
6 – أحتفظ بمعمومات كافية عن المنظمة التي ترغب فييا.
7 – ال تناقش موضوع األجور والمزايا خاصة إذا كانت في المقابمة األولية.
أجب عن السؤال وجزئياتو بطريقة:
1 -ال تبدي تميفاً واضحاً عمى الوظيفة.
2 – أحضر معك قمماً ونوتو صغيرة قد تحتاج إلى تدوين بعض المالحظات.
3 – سجل بعض األفكار التي وردت في المقابمة.
4 – تأكد بأن تكون إجابتك مطابقة لما ورد في السيرة الذاتية.
5 – أشكر المقابل عمى وقتو الذي قضاه معك واذا استطعت فأكتب لو خطاب شكر بذلك.
6 – اسأل المقابل بمطف قبل أن تغادر مكان المقابمة عن الخطوات التالية.
طرق معالجة رفض المتقدم لموظيفة:
1 -تحميل المتقدم مسئولية الرفض.
2 -غض النظر عن العرض.
3 -البحث عن األسباب الخفية وراء الرفض.
4 -إعادة النظر في العرض إذا كان المتقدم من النوع الميم لممنظمة.
التكوئةىالمبدئوةىحماضرات مقرر إدارة األفراد
26
تعريف التييئة المبدئية:
ىي عممية تتم من أول يوم بالمنظمة لتعريف الموظف بالمنظمة والعاممين بيا، وذلك لتيسير عممية
انصياره في عممو الجديد وبيئتو.
أىداف التييئة المبدئية:
1 – الترحيب بالموظف الجديد.
2 – التعريف بأىداف المنظمة وفمسفتيا.
3 – التعريف باألنظمة والقواعد واإلجراءات.
4 – التعريف بواجبات ومسئوليات العمل والرؤساء والزمالء.
طرق التييئة المبدئية:
1 – الكتب والنشرات وأدلة العمل.
2 -األفالم التسجيمية.
3 – جولة عمى مباني ومنشآت المنظمة وأماكن العمل.
محتويات برنامج التييئة المبدئية:
العنصر المحتوى
المنظمة – نشائيا وتطورىا

تاريخيا وا .
– اليياكل التنظيمية.
– أسماء القيادات الرئيسية ومسميات مناصبيم.
– المنتجات والخدمات.
– أساليب العممية اإلنتاجية.
– السياسات والقواعد واإلجراءات.
– أنظمة الحوافز واالنضباط والجزاءات.
– مواقع المباني والخدمات المساندة.
– دليل المنظمة.
االمتيازات الوظيفية – نظم األجر: اليومي، األسبوعي، أو الشيري.
– اإلجازات والعطالت.
– استراحة العمل القصيرة: فترة الشاي، الغداء.
– الفرص التعميمية والتدريبية المتاحة.
– أنظمة التأمين والعالج الصحي.
وانياء الخدمة.
– نظام التقاعد
– فرص الترقية والتقدم الوظيفي.حماضرات مقرر إدارة األفراد
27
– برامج إعادة التأىيل الميني.
– المميزات المادية والخدمة االجتماعية.
التعريف باألفراد – التعريف بالرئيس، الزمالء، المديرين ذوي العالقة.
واجبات الوظيفة – موقعيا، واجباتيا، أىدافيا، العالقات بااخرين، إجراءات السالمة
المطموب ممارستيا.
تقوومىاألداءىحماضرات مقرر إدارة األفراد
28
تعريف تقييم األداء:
ىو العممية التي يتم بمقتضاىا قياس مدى التزام الموظف بسموكيات العمل المطموب منو والنتائج التي
تحققت من خالل فترة التقييم.
أىداف التقييم:
1 -إدارية: ترقية، نقل، رواتب، تدريب.
2 -إرشادية: أبراز جوانب الضعف والقوة، إرشاد الموظفين إلى إعادة التأىيل.
3 -بحثية: التحقق من صحة البرامج التدريبية والحوافز وغيرىا من استقطاب واختيار وتعيين.
خطوات عممية تقييم األداء:
1 -تحديد متطمبات التقييم وأىدافو.
2 -تحديد الطريقة المناسبة لمتقييم.
3 -تدريب المشرفين عمى كيفية التقييم.
4 -مناقشة طرق التقييم مع الموظفين.
5 -تحديد معايير مسبقة لممقارنة )كمية، نوعية، زمنية(.
6 -مناقشة نتائج التقييم مع الموظف.
7 -تحديد أىداف التقييم في المستقبل.
لماذا يتردد الرؤساء والمشرفون في عممية التقييم؟
1 -الخشية من أخبار الموظف بما ىو سيء.
2 -االعتقاد بعدم ضرورة التقييم.
3 -الوقت والجيد الكبيران.
4 -ليس ىناك مبرر لمعرفة نتائج التقييم.
متى يتم التقييم؟
سنوي مع مالحظة:
 عدم صرف الحوافز عقب التقييم، لماذا؟
 استمرار اإلرشاد والتوجيو وعدم ربطيا بالتقييم.
طرق تقييم األداء:حماضرات مقرر إدارة األفراد
29
1 -طريقة التدرج البياني: تقوم عمى أساس اختيار بعض الخصائص ذات العالقة بطبيعة الوظيفة
ثم إعطاء الموظف درجات عمى كل خاصية تبدأ من )5( متميز وتنتيي بـ )1( ضعيف.
2 -طريقة الترتيب: يقوم المشرف في ىذه الطريقة بإعداد قائمة بأسماء العاممين معو، يحدد فييا
أحسنيم وأسوأىم في األداء في شكل تسمسل يبدأ باألحسن وينتيي باألسوأ. عيوبيا: ال تحدد
نقاط القوة أو الضعف في الشخص.
3 -طريقة الوقائع الحرجة: يقوم المشرف عمى الموظف بتسجيل األحداث الجيدة والحسنة التي
ظيرت من الموظف خالل فترة التقييم وعند التقييم يرجع إلى السجل لقياس نتيجة األداء.
عيوبيا: التركيز عمى المساوئ دون المحاسن.
4 -طريقة قائمة االختيار: تقوم إدارة األفراد بإعداد قائمة أسئمة محددة حول طبيعة أداء الموظف
وتطمب من المشرف اإلجابة عمى ىذه األسئمة بال أو نعم، ثم تقوم اإلدارة بقياس نتيجة األداء
وفقاً ألو ازن محددة سمفاً ألىمية كل سؤال أو عبارة. تتميز بالسيولة إال أنو يصعب عمى
القائمين بعممية التقييم تحديد األوزان.
5 -طريقة االختيار اإلجباري: حيث يتم إعداد قائمة من العبارات عمى شمك ثنائيات )تصف األداء
سمباً (. ويطمب من المشرف إبداء رأيو في ذلك. وتقوم إدارة األفراد بقياس النتائج أو إيجاباً
وتحويميا إلى )أو ذات أىمية( سبق تحديدىا وال يعرفيا المشرف. مثال:
1( ( ينجز العمل في الوقت المناسب.
2( ( يستخدم العقل والمنطق في حل المشاكل.
1( ( التردد في أوقات األزمات.
2( ( يميل إلى التأخير في صنع القرار.
6 -طريقة التقرير المكتوب: يقوم المشرف بإعداد تقرير مفصل متضمناً مجموعة نقاط التقييم
مكانية
األساسية لوصف أداء الموظف أثناء فترة التقييم، موضحاً جوانب الضعف والقوة وا
التقدم.
7 -طريقة التوزيع اإلجباري: حيث توزع النتائج حسب التوزيع الطبيعي لمظواىر. عيوبيا: تحديد
النتائج مسبقاً.
8 -طريقة التقرير الحقمي: يقوم الخبير بجمع البيانات من زمالئو أو رؤسائو أنو ممن يعرفونو.
وبعد توثيق ىذه المعمومات يتم تقييم الموظف ) رضي
ُ
رضي أو غير م
ُ
م (.
9 – طريقة التدرج البياني السموكي.
10 – طريقة اإلدارة باألىداف )المشاركة(.
11 – طريقة المزيج التقويمي )الجميع(.
مدئولواتىتقوومىاألداءىحما ضرات مقرر إدارة األفراد
30
عمى من تتم عممية التقييم؟
1 -الرئيس المباشر.
2 -المجان.
3 -رئيس الرئيس المباشر.
4 -اإلشراف متعدد الرؤوس )الرئيس المباشر + فريق العمل(.
5 -الخبراء في إدارة األفراد.
6 -التوقيت )متى يجب أن يتم تقييم األداء(: يقيم الموظف عمى فترات دورية منتظمة كل سنة أو
ستة أشير.
7 -ما ىي العوامل المؤثرة في نتائج عممية التقييم؟:
 عدم القدرة عمى مقابمة متطمبات األداء بسبب نقص الخبرة والتجربة والتعميم
والصحة… الخ.
 عدم الرغبة بسبب عدم وضوح األىداف ومعايير اإلنجاز ونقص المعمومات وتعارض
األىداف والضغوط وعدم القبول من ااخرين.
8 -استخدام الحاسب االي في تقييم األداء )ما ىو أفضل استخدام الحاسب االي في تقييم
األداء(: الحاسب االي ال يأخذ قرار واألفضل أن تجمع المعمومات وتوضع عمى الحاسب
وتفرز وترتب ثم تحمل ويتخذ القرار عمى أساسيا، وال ينبغي وضع األفراد تحت المراقبة االية،
ألن ذلك يثير القمق وعدم الرضا، إال في حاالت الرغبة في تحقيق العدالة في األجور أو ما
شابييا.
9 -المقابالت مع الموظفين الذي تم تقييميم: المبادئ في عممية المقابالت:
 تجنب اإلشارة إلى الصفات الشخصية أثناء المقابمة مثل: )ال تقول أنت كسول في العمل،
وقل ال يعجبني سموكك في العمل(.
 تجنب االنتقاد الشخصي )قل األداء سيء، وال تقل الشخص سيء(.
 ال بد من عرض الجوانب الجيدة والسيئة بشكل متوازن.
 تحديد أىداف واضحة من المقابمة )يجب أن يعرف الموظف ماىية المطموب في المقابمة.
 إال يقارن األشخاص ببعضيم البعض ولكن باألداء فقط )تقول أدائك وأداء زميمك(.
 اإلعداد الجيد لممقابمة )بجمع المعمومات عن الموظف غيابو وحضوره وسموكو(.
ما ىي أنواع المقابالت:
1 -أخبر وأقنع: أخبره بنتائج التقييم وأقنعو بذلك.
2 -أخبر وأستمع )من طرفين(: أخبر وأستمع لرأيو ومالحظاتو.
وايجاد
3 -مقابالت حل المشاكل: أجعل الموظف يمعب دور المساعد في طرح المشاكل ومناقشتيا
حمول ليا. )ويفضل جمع الثالثة معاً(.
10 -تقييم التقييم: كيف تتأكد من تحقيق أىداف تقييم األداء: يجب االستناد عمى ما يمي:
 تحديد أىداف ونتائج التقييم مسبقاً وذلك تحقيقاً لرغبة الموظف.حماضرات مقرر إدارة األفراد
31
 يود الموظف معرفة نتائج أعمالو وأسموب تحسينيا وعمى الذي يقيم أن يأخذ ذلك في
الحسبان.
 يود الموظف معرفة نتائج أعمالو ومدى ارتباطيا بتطوير مسارىم الوظيفي.
 يجب أن تؤدي عممية التقييم عمى زيادة الرضا الوظيفي.
 تحديد معالم الطريق لتحسين وتطوير أساليب األداء في المستقبل.