تكامل أساليب إدارة الموارد البشرية
يعتبر التكامل بين إدارة الموارد البشرية واستراتيجية الأعمال هو من بين أهم المطالب التي تطرحها منظمات العصر الحديث. ومن المسلم به عمومًا أن وضع استراتيجية مؤسسية ونشرها بالتعاون مع استراتيجية الموارد البشرية أمر صعب للغاية. و يذهب البعض إلى أبعد من ذلك بقوله أن استراتيجية الموارد البشرية هى التي تعطي للمنظمات “الميزة التنافسية”. و يرى مارشينغتون وويلكنسون (2008) أن إدارة الموارد البشرية غالبًا ما ينظر إليها على أنها العامل الرئيسي الذي يميز بين المنظمات الناجحة و غير الناجحة، فهى أهم من التكنولوجيا أو التمويل في تحقيق الميزة التنافسية. و في المملكة المتحدة، جعل التحول في الصناعة من التصنيع إلى الخدمة أهمية بالغة لأن معظم الموظفين في اتصال وجهًا لوجه مع العملاء، و بالتالي التأكيد على أهمية رأس المال البشري في التشغيل الروتيني للمنظمة. وقد برزت استراتيجية الموارد البشرية، لا سيما في العقدين الماضيين باعتبارها استراتيجية حجر الزاوية التي لها علاقة إيجابية كبيرة مع أداء القوة العاملة. وسأدرس في هذه الورقة الصلة بين استراتيجية الموارد البشرية وكيف تساعد على الأداء في سياق المرونة والابتكار.
وظهرت العلاقة بين الأهداف والغايات الاستراتيجية مع الموارد البشرية في أواخر القرن العشرين و سميت بإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية (SHRM). ويمكن تعريف إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية بأنها ربط إدارة الموارد البشرية بالأهداف والغايات الاستراتيجية من أجل تحسين أداء المنظمة وتطوير الثقافة التنظيمية التي تعزز الابتكار والمرونة. تشمل إدارة الموارد البشرية وضع سياسات الموارد البشرية وتخطيطها لتحقيق الغايات والأهداف التنظيمية. و يقوم نظام جمعية الموارد البشرية مع الأهداف والغايات الاستراتيجية للمنظمة بمساعدة المنظمة لتحقيق الأداء المطلوب.
و الإبتكار افتراضيًا هو عملية تتم من خلالها ترجمة فكرة أو اختراع إلى سلعة أو خدمة أو الخدمة التي سيدفع الناس مقابل الحصول عليها. و هو ينطوي على التطبيق المتعمد للمعلومات و الخيال و المبادرة في تقديم قيمة أكبر أو قيمة مختلفة. و ينطبق الإبتكار في الأعمال على أشياء أخرى فهو لا يقتصر فقط على المنتجات. و يشمل العلامات التجارية، و رضا العملاء، و رضا الموظفين، و تكاليفهم ، وما إلى غير ذلك. هو نوع من التبني التنظيمي الذي يحسن فعالية الاستجابة التنظيمية للتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية. فهى فكرة لتحسين العملية، والمنتج، والخدمة، وتطوير ممارسات الإدارة، والاستراتيجيات، والمنتجات الجديدة. وفي ظل البيئة التنافسية الحالية، من الصعب جدا على المنظمات أن تبقي حصتها في السوق دون ابتكار مستمر. وفي الأعمال التجارية اليوم تعتبر التنمية المستمرة في الابتكار هى الاستراتيجية الرئيسية للمستقبل مشرق من المنظمات. وتؤدي ممارسات وسياسات إدارة الموارد البشرية إلى تحسين قدرة المنظمة على اعتماد الابتكار. فنظام إدارة الموارد البشرية ورأس المال البشري هم الخصائص التنظيمية الهامة التي تعزز مستوى الابتكار.
إدارة الموارد البشرية و الأداء التنظيمي
وتظهر دراسات مختلفة أن استراتيجيات إدارة الموارد البشرية تسهم في الأداء التنظيمي. و ستكون الإدارة الاستراتيجية بمثابة محفز لتنفيذ استراتيجية إدارة الموارد البشرية و ستؤثر هذه الاستراتيجيات على الأداء التنظيمي. وقد أقرت معظم البحوث السابقة عن الصلة الإيجابية بين إدارة الموارد البشرية و الأداء التنظيمي. و وفقًا لدلاني و حوسليد (1996)، فإن استراتيجيات إدارة الموارد البشرية تؤثر على الأداء التنظيمي من خلال تأثيرها على قدرة الموظف، ومهاراته، و دوافعه.
و قد أكدت بعض الدراسات عن تأثير بعض سياسات إدارة الموارد البشرية بشكل منفصل مثل التدريب، والتعويض، ونظم إدارة الأداء. و قال ماكدونالد أند سميث (1995)، أن سياسات إدارة الموارد البشرية تؤثر بشكل إيجابي على أداء المنظمة. و يتم قياسها من خلال الاستثمار في تخطيط الموارد البشرية، مثل تطوير الموظفين، والتوظيف، والعمل والإنتاجية. و اجمعت الدراسات اللاحقة على أن استراتيجيات الموارد البشرية تعمل على تحسين المنظمة و أداء الموظفين بسبب العلاقة التكميلية بين هذه الإستراتيجيات.
العلاقة بين استراتيجية الأعمال و استراتيجية الموارد البشرية
وتشير العلاقة بين استراتيجية الأعمال واستراتيجية الموارد البشرية إلى إدماج العوامل والجهات الفاعلة المعنية. وبعبارة أخرى، فإن ما هو وثيق الصلة بإدارة الموارد البشرية وثيق الصلة بالأعمال والعكس بالعكس. وتختلف المنظمات وفقا لهيكلها ونموذج إدارة الموارد البشرية التي تستخدمها ولكن الربط بين الإثنين من الأهمية الأساسية. و قد حظيت هذه القضية بقدر كبير من الأهمية في العقدين الماضيين، من حيث الممارسة و الأدب. ولهذا السبب كثيرًا ما تصر على أنها ستكون دائما ميزة متطورة لمنظمة ما إذا كان لديها عضو خبير في الموارد البشرية في مجالس الإدارة أم لا.
ويبقى ميزان النقاش يتحول إلى ما إذا كان تم إدارة المنظمة بشكل جيدة و فعال (منظور الموارد البشرية) فبالتالي من المرجح أن تكون ذات أداء عالي و وحدة مؤسسية ناجحة ماليًا. وبالنظر إلى المنظور الفردي، هناك سؤال هام آخر هو ما إذا كان صاحب العمل الجيد من المرجح أن يكون صاحب عمل ناجحًا جانبا فيما يتعلق بالجانب المؤسسي لقطاع الأعمال. فالعديد لديهم اعتقاد أن “المنظمات هي فقط جيدة مثل موظفيها” ويرى الأخرين الموظفين باعتبارهم “أهم الأصول” للأعمال التجارية. ويرى بارني ورايت (1998) أن قوة العمل المدربة تدريبًا جيدًا، و التي تدار بشكل جيد لها دور أساسي في الحصول على ميزة تنافسية.
الصلة بين استراتيجية الموارد البشرية والأداء العام للمنظمة
ولزيادة التأكيد على أهمية الربط بين استراتيجية الموارد البشرية و الأداء العام للمنظمة، يستخدم الشكل المجدول التالي لأغراض الفهم.
مكونات الموارد البشرية
التأثير
النتيجة
التوظيف و الإختيار
&
التدريب و التطوير
كفاءة الموظفين
الأداء التنظيمي المُحسن
تقييم الأداء و استراتيجيات المكافأة
تحفيز الموظفين
تصميم الوظائف و الإتصالات
الفرصة للمشاركة
التقدم الوظيفي، الأمن الوظيفي، الشروط والأحوال والمسائل المتعلقة علاقات الموظفين.
التزام الموظفين
إدارة الموارد البشرية يمكن أن تلعب دورًا هامًا في أداء المنظمة. ويمكن للمنظمة أن تحقق أهدافها و غاياتها من خلال اعتماد ممارسات إدارة الموارد البشرية. فلقد قدموا مساهمة جديدة لإدارة الموارد البشرية في الأداء المالي للمنظمات. ولا يركز منظور عملية إدارة الموارد البشرية التي على كل من الموارد القائمة على وجهة نظر مؤسسية للمنظمة فقط ، بل يركز على الخبرات السابقة للمنظمات، والمعايير الاجتماعية والثقافة الحالية لتنظيم الموارد البشرية لتنفيذ استراتيجيات السوق (www.rphrm.curtin.edu.au).
استراتيجيات إدارة الموارد البشرية تطور الظروف لتحقيق الأهداف الاستراتيجية و أهداف المنظمة
تقوم استراتيجيات إدارة الموارد البشرية بتطوير الظروف لتحقيق الأهداف و الغايات الإستراتيجية للمنظمات من خلال التأثير على سلوك الموظفين. بوين أند أوستروف (2004)، يفرقان بين ميزات نظام إدارة الموارد البشرية التي ستسهم في الأداء التنظيمي. وتعد هذه السمات هى المحتوى و العملية. و يشير المحتوى إلى السياسات الفردية لتحقيق أهداف تنظيمية معينة، مثل الترويج. أمَّا العملية تشير إلى تصميم نظام إدارة الموارد البشرية التي تسمح للموظفين لخلق الاستجابة المطلوبة.
وقام ديليري و دوتي (1996)بالتفريق بين ثلاثة أنماط من النظريات في إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية. و هذه الأنماط تعميمية كونية، ومشروطة، و تكوينية. فالوضع عالمي مرتبط بأفضل سياسات إدارة الموارد البشرية واستراتيجيات العمل عالية الأداء. و هناك علاقة خطية بين استراتيجيات إدارة الموارد البشرية و أداء المنظمة. يمكن أن تكون أفضل استراتيجيات إدارة الموارد البشرية ناجحة و يمكن تطبيقها عالميًا في كل نوع من أنواع المنظمات. و تعتبر أفضل طريقة لقياس أداء المؤسسة هي مقياس الربح والمبيعات وأسهمها في السوق. وقد قال فايفر (1994) أنه لتحقيق الربحية العالية والإنتاجية، سيتم استخدام استراتيجيات إدارة الموارد البشرية مثل التدريب، ودفع الحوافز، والأمن الوظيفي، والترقية، وتنمية المهارات.
العلاقة بين المتغيرات التابعة والمستقلة
يصف وضع الطوارئ الصلة بين المتغيرات التابعة والمستقلة. و تختلف العلاقة بين هذه المتغيرات تبعًا لعمر وحجم المنظمة، و الإتحاد، و التكنولوجيا، و الموقع. وتظهر حجج الطوارئ إمكانية التفاعل المعقدة بين متغيرات إدارة الموارد البشرية ومؤشرات الأداء. و وفقًا لدراسة ماكدوفي ( (1995، فإن وجهة النظر التكوينية تمثل في صناعة السيارات، حيث مبدأ التحقيق تكوين أنفسهم كنوع مثالي. آرثر، ق (1994)، يقول أن سيطرة و التزام نظم إدارة الموارد البشرية تستند إلى فكرة أن أقرب استراتيجية إدارة الموارد البشرية التنظيمية تشبه النظام النموذجي الصحيح، وزيادة مكاسب الأداء. فنظام إدارة الموارد البشرية الصحيح يشكل أفضل نهج الاستراتيجية. ويمثل نظام إدارة الموارد البشرية الإتزام الصحيح من قبل مزايا الموظفين، و الأنشطة الاجتماعية، و التدريب، و المكافأة الفردية، و تنمية المهارات، و ارتفاع الأجو، ومدفوعات الحوافز. يستخدم نظام آرثر للتحكم والإلتزام في مصانع الصلب في الولايات المتحدة الأمريكية، حيث المنظمات لديها أعلى درجة الإنتاجية. و هذا النظام له تأثير إيجابي على رضا الموظفين.
الثقافة التنظيمية و إدارة الموارد البشرية
و تعرف الثقافة التنظيمية بأنها مجموعة من المتطلبات التي وضعتها مجموعة من الناس لمعالجة مشاكل التبني الخارجي و التكامل الداخلي. و من المهم فهم تأثير الثقافة داخل المنظمة. فالثقافة تعطي المنظمة هوية فريدة تميزها عن المنظمات الأخرى. و لكل منظمة قيمها الخاصة و منظورها ومعاييرها المعروفة بثقافتها التنظيمية. و تعطي الثقافة التنظيمية للموظفين التوجيه لتحقيق الأهداف و الغايات التنظيمية. و يتم تطوير ثقافة المنظمة بواسطة الإدارة العليا. و قام مدراء المنظمات بوضع القواعد. و تشمل هذه القواعد سلوك الموظف، و طريقة العمل لتحقيق الأهداف و الغايات التنظيمية. وعادة ما تظل الثقافة التنظيمية مستقرة ولكن يمكن تغييرها وتطويرها وفقا للمطالب التنظيمية. و لقد قام والاش (1983)، بتحديد ثلاثة أنواع من ثقافات الشركة وهم:-
الثقافات المبتكرة
ثقافة مبتكرة هى الثقافة القائمة و الفعالة. و توفر مكان عمل مليء بالمخاطر والتحديات.
الثقافات البيروقراطية
الثقافة البيروقراطية تعتبر هرمية. فالعمل منظم ومنتظم في هذه الثقافة. فهى ليست جذابة بالنسبة للأفراد الطموحة و المبدعة. و يستخدم الموظفون مصادر المعرفة المختلفة لتطوير منتجات جديدة.
الثقافات الداعمة
فالثقافة داعمة موجهة نحو المصداقية و العلاقات والتعاونية. وتوفر الثقافة الداعمة البيئة الحرة ومكان العمل. الموظفين في هذه الثقافة ودية ومفيدة للآخرين.
وتؤدي ممارسات الموارد البشرية دورًا هامًا في إدارة الموارد البشرية وتعزيز قدرة الموظفين على تطوير ثقافة تنظيمية داعمة لتحقيق نتائج أفضل. فلقد أظهرت العديد من الدراسات السابقة أن إدارة الموارد البشرية لها تأثير إيجابي على ثقافة وأداء المنظمة.
و وفقًا لدراسات هوسليد (1995)، كان لممارسات إدارة الموارد البشرية تأثير أكبر على النتائج التنظيمية عندما تطبق كتماسك و تطابق من مجموع الآثار الفردية لكل ممارسة على حدة. ديلاني أند هوسليد (1996)، وصفت أن ممارسات إدارة الموارد البشرية تنقسم إلى فئتين، طموح الموظف و قدرات الموظف. و كانت القدرة على التعلم و تطبيق الحوافز المعرفية و الدافعية هي تحديد قدرة المنظمات.
و تتأثر قدرات المنظمة في المستقبل بشدة بمعرفتها. و لن تكون المنظمة ذات الموظفين المحفزين و القادرين فعالة في استخدام قدراتها الحالية إذا لم تكن ناجحة في بناء ثقافة داعمة. و يقول ديلونغ و فاهي (2000)، أن الثقافة هي العامل الحاسم الذي يؤثر على خلق المعرفة. و تختلف منظمات التكنولوجيا العالية عن منظمات التصنيع فيما يتعلق بممارسات إدارتها.
تميل المنظمات التي لديها إدارة الموارد البشرية العالة إلى ربط إدارة الموارد البشرية مع الإستراتيجية الشاملة في المنظمة. و تضيف المنظمات التي لديها ممارسات إدارة الموارد البشرية الفعالة جميع الاستراتيجيات في تعزيز أو تغيير ثقافة الشركات. وتقع على عاتق إدارة الموارد البشرية مسئولية بناء ثقافة مؤسسية أقوى تربط جميع الموظفين بالقيم الإدارية. وستكون الثقافة التنظيمية القوية قادرة على اعتماد التغييرات وفقًا للتحديات المستقبلية في البيئة بسبب المرونة. و لقد واجهت شركة (آي بي إم) هذه التحديات و استجابت لتغيرات السوق من الإطارات الرئيسية إلى أجهزة الكمبيوتر الشخصية. و تعطى الثقافة المؤسسية القوية الأفضلية للضعيفة على المدى الطويل.
الإبتكار و الإبداع
و يعرف الإبتكار بأنه فكرة جديدة تطبق لتحسين المنتج، أو الخدمة، أو العملية، و تطوير المنتجات الجديدة ، و المنظمة، و ممارسات الإدارة، و الإستراتيجيات. فالابتكار هو وسيلة هامة للبقاء على قيد الحياة في مواجهة الطبيعة الديناميكية للبيئة التنافسية. و يقول كونها و فيرهالن (1998)، أن الابتكار هو شكل من أشكال التبني التنظيمي الذي استمد من بعض القوى الخارجية مثل العولمة، وتطوير التكنولوجيا واحتياجات المشتري. ويدعم الابتكار الثقافة التنظيمية.
ويشمل الابتكار خدمات جديدة بدلًا من تدوين التكنولوجيا العالية. و وصف جورج و آخرون (2001) أن الابتكار التكنولوجي أصبح أساسيًا في الاستجابة للتغيرات السريعة في منظمات التكنولوجيا العالية. “يتعامل الابتكار مع المعارف الجديدة مثل جمع المعلومات و تحويلها إلى منتجات أو خدمات جديدة” (www.rphrm.curtin.edu.au). و يقول أفوا (1998)، إن الابتكار ينطوي على تغييرات تنظيمية و اقتصادية. و يشير الابتكار إلى استخدام المعارف والتكنولوجيا الجديدة لتطوير منتجات وخدمات جديدة للعملاء. ومن المفيد الحفاظ على أرباح المنظمات وحصتها في السوق.
الإبتكار الإداري و الإبتكار التقني
يمتلك الإبتكار اثنين من الميزات الإبتكار الإداري و الإبتكار التقني. الإبتكار الإداري قد يؤثر أو لا يؤثر على الإبتكار التقني. ويتعلق بالعملية الإدارية والهيكل التنظيمي، حيث يتعامل الابتكار التقني مع تطوير منتجات جديدة، أو تحسين الخدمات، أو العمليات، أو المنتجات القائمة. فالإبتكار نوعين، ابتكار انتاج و ابتكار عملية. ابتكارات الإنتاج تتعامل مع إنتاج منتجات وخدمات جديدة لتلبية احتياجات السوق أو العملاء. و ترتبط ابتكارات العمليات بالعناصر التي تدخل في عمليات المنظمة.
الثقافة التنظيمية و الابتكار
و تقوم الثقافات التنظيمية بتعزيزالابتكار في المنظمة. فوفقًا لدراسة نيميث (1997)، قد يتطلب الابتكار ثقافة مختلفة تمامًا ومعارضة بشكل كبير لتلك التي تشجع الولاء، والتوجه المناسب و السلوك. و أكدت الثقافة القوية على أن الولاء، والتوحيد، والالتزام بتوقعات المنظمة سيكون من المزايا في ظروف الإدارة الجيدة و أفكار القيادة الإبداعية. و تعد المرونة والانفتاح مفيدة لتحفيز الأفكار الإبداعية. وتعترف المنظمات التي تحاول تشجيع الإبتكار بأهمية الإستقلال. وستؤدي الثقافة التنظيمية إلى مزيد من الابتكار في المنظمة.
إدارة الموارد البشرية و الإبتكار
يمكن لإدارة الموارد البشرية أن تلعب دورًا هامًا في الابتكار من خلال عملياتها. أظهر هوسليد (1995)، أن المنظمات التي تجمع ممارسات إدارة الموارد البشرية تحقق أداءًا متفوقًا. ولكي تبقى المنظمات مبتكرة يجب أن تصبح وسيلة للحياة. فالابتكار المستدام يتطلب الاستقرار والتغيير. و يقول إيتو (1995)، أن تطوير منتجات أو خدمات جديدة نتيجة للممارسة لتشكيل فرق و إعدادهم مع الموظفين. و وجدوا غوبتا و سينغال (1993)، أن إدارة الموارد البشرية الفعالة يمكن أن تجعل المنظمة أكثر إبداعًا و إبتكارًا. و يكمن نجاح المنظمة في تنمية رأس المال الفكري و المعرفة الجديدة. و تطوير معرفة المدير لفهم كيف يمكن للتكنولوجيا أن تغير الهيكل التنظيمي ودورة حياة المنتج. لا يمكن للمنظمات تحقيق ميزة تنافسية باستخدام إدارة السلوك العضوي دون كفاءات الموظفين. وتشمل إدارة الإبداع والابتكار القدرة على تشكيل مجموعة عمل فعالة تمثل مجموعة متنوعة من المهارات و تتألف من أفراد يثقون في التواصل بشكل جيد مع بعضها البعض. ترتبط ممارسات إدارة الموارد البشرية بإبتکار المنظمات.
أمثلة على الإبداع و المرونة
أمثلة الإبتكار و الإبداع
– إدراج القياسات الحيوية لنظام الحضور
وكان النظام اليدوي هو المستخدم في كل المنظمات للتأكد من الحضور. ولكن الآن، اعتمدت معظم المنظمات نظام القياسات الحيوية للتأكد من الحضور.
– كشف الكذب
يستخدم كاشف الكذب أيضًا في تعيين التوظيف التنفيذي.
– اختبار القياس النفسي لعمليات التوظيف
معظم المنظمات تستخدم اختبار القياس النفسي لعمليات التوظيف.
– نظام التوظيف الإلكتروني
نظام التوظيف الإلكتروني هو أيضًا ابتكار جديد لتعيين الموظفين.
– مراكز التقييم
مراكز التقييم هي أيضًا شيء جديد في عملية التوظيف.
أمثلة المرونة
– أجازة الأبوة
ولا تمنح إجازة الأبوة إلا للأمهات حتى سنة واحدة، ولكنها الآن ستة أشهر للآباء أيضًا.
– إجازة الوالدية
يمكن للوالدين أن يأخذوا الآن ما يصل إلى ثلاثة أسابيع إجازة الوالدية لأي سبب من الأسباب ذات الصلة بالطفل.
– العمل بدوام جزئي
قبل فترة الثمانينات و التسعينات لم يكن هناك مفهوم العمل بدوام جزئي. يتوجب على كل موظف العمل ستة أيام في الإسبوع، اثنى عشر ساعة في الفترة اليومية. و لكن الآن، غير حزب العمال هذه القاعدة إلى خمسة أيام في الأسبوع و ثماني ساعات في الفترة اليومية، كما سمح بالعمل بدوام جزئي.
– الحد الأدنى للأجور
في الماضي لم يكن هناك مفهوم لمعدل الحد الأدنى للأجور ولكن الآن هناك معدل الحد الأدنى للأجور، أي 5.80 جنيه / ساعة.
– الحد الأقصى للساعات في الأسبوع
الآن لا يوجد أي قيود على ساعات العمل ، فكل موظف يمكن أن يعمل بقدر الساعات التي يريد القيام به.
– الوقت لمزيد من الدراسات
الآن كل موظف له الحق في الحصول على إجازة دراسية لمدة سنتين إذا كان لديه خدمة سنة واحدة.
الخاتمة
لايمكن تقويض المناقشة المقبلة في المعاينة و أهمية إدارة الموارد البشرية على الرغم من حجم المنظمة. ويكشف الإستعراض النقدي لمعظم المؤلفات المتاحة عن وجود ضجة مستمرة للمطالبة بالنقطة الأساسي بين مكونات الموارد البشرية وعوامل الشركات. و تعتبر هذه المناقشة مثل من يأتي أولًا، الدجاجة أم البيضة؛ ومع ذلك لا غنى عنها في الأساس. ولكن الحقيقة تبقى أنه إذا كانت أي منظمة تحمل الجوهر الحقيقي للمضي قدمًا في عالم اليوم الذي لا يمكن التغلب عليه، فإنها تحتاج بالضرورة إلى أداة قاتلة للميزة التنافسية في محفظتها. ومع إصلاح سوق العمل، فضلًا عن التوجهات التنظيمية المتغيرة بسرعة بين أواخر الثمانينات وعام 2010، لا يوجد بقاء على الشركات دون اللجوء إلى الابتكار والمرونة وممارسات الموارد البشرية فوق المتوسط. وبعد قول ذلك كله، لن ينظر إلى عامل آخر بالغ الأهمية، أي هلام سلس بين أهداف المنظمة للمنظمة واستراتيجية الموارد البشرية. فالعملية الصارمة من الابتكار المستمر في هذه العلاقة هو أن تبقي أي منظمة واحدة في مقدمة الحشد.