معلومات عن مدخل إلى إدارة الاستراتيجية

الفصل الأول: مدخل إلى إدارة الاستراتيجية
الجزء الأول
أساسات إدارة الاستراتيجية

الفصل الأول: مدخل إلى إدارة الاستراتيجية

– ما هو المقصود بإدارة الاستراتيجية ؟
– وما هى مهمتها الأساسية ؟
– وهل هى علم أم فن ؟
– وما هى المصطلحات الأساسية فيها ؟
– وما هى أهـم مراحل وأنشطة عملية إدارة الاستراتيجية ؟
– وما هى العلاقة بين مستويات الإستراتيجية ومراحلها ؟
– وما هو النموذج العام الذى يحكم العمليه الاستراتيجية ككل ؟
– وما هى أهمية إدارة الاستراتيجية فى الأنواع المختلفة للمنظمات؟
بعد قراءتك لهذا الفصل سوف يمكنك أن تتعرف على إجابات مثل هذه الأسئلة .

1/1 المقدمة :
إن إدارة الإستراتيجية
هى التى تجعل منظمة ما تأخذ زمام المبادرة والمبادأة بدلا من أن تكون فى حالة من مجرد رد الفعل فى تشكيل مستقبلها .
وفى هذا الفصل سوف نحاول بإذن الله تعالى أن نتعرف معا على نموذج إدارة الإستراتيجية وكيف يمكن تطبيقه فى أنواع المنظمات المختلفة ، وأهم المصطلحات والتعريفات التى تتعلق بموضوع دراسة وتطبيق الإستراتيجية .
1/2ما هى إدارة الإستراتيجية ؟
مما لاشك فيه أن الوصول إلى تعريف واحد ومتفق عليه لمعنى الإستراتيجية يعتبر أمرا صعب المنال كما هو الحال تقريبا فى سائر العلوم الإجتماعية بصفة عامة والإدارية بصفة خاصة ، لذا نجد كل من حاول الكتابة فى هذا المجال له مفهومه وتعريفه الخاص به فهناك من ينظر إليها باعتبارها :
” مجموعة التصرفات والقرارات التى تعمل على إيجاد إستراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة ( ) ”
ورغم أن هذا التعريف يميل أكثر إلى العمومية والتوصيف لطبيعة العمل الإستراتيجى الإدارى ، فإن هناك من عرف إدارة الإاستراتيجية من منطلق الأدوار والمراحل الضرورية لإتمامها ومن هؤلاء ( Fred R. David ) فريد داوود الذى عرفها :
” صياغة ، وتطبيق ، وتقويم التصرفات والأعمال التى من شأنها أن تمكن المنظمة من وضع أهدافها موضع التنفيذ ” ( )
ومن ذلك يتضح أن هناك ثلاث مراحل أساسية لإتمام عملية إدارة الإستراتيجية وهى :
أ – صياغة الإستراتيجية : ( Strategy Formulation)
وتتضمن هذه المرحلة :
1- تحليل إمكانات المنظمة الداخلية والوقوف على ما بها من نقاط القوة ونقاط الضعف.
2- تحليل الظروف المحيطة وما فيها من فرص أو تهديدات
3- وضع رسالة المنظمة “MISSION”
4- وضع الأهداف الرئيسية “OBJECTIVES”
5- تحديد الاستراتيجيات البديلة لتحقيق هذه الأهداف.
6- تحليل وتقويم هذه البدائل والمفاضلة بينهما.
7- إتخاذ القرار بالبديل الأفضل والتي يمكن تنفيذها.

ب- تطبيق الإستراتيجية : S. Implementation
فبعد أن يتم إختيار البديل الإستراتيجى الأفضل كما هو موضح باعتبارها العمل الأخير فى المرحلة السابقة ( مرحلة صياغة الإستراتيجية ) فإنه لا يكون لذلك أية قيمة ما لم تحسن الإدارة وضعها موضع التنفيذ وهذه المرحلة تتطلب :
1- أن تحدد المنظمة أهدافها التفصيلية ( Goals ) .
2- وضع السياسات .
3- دفع العاملين وتحفيزهم للتنفيذ .
4- تخصيص الموارد بطريقة تضمن تنفيذ الإستراتيجيات التى تم صياغتها بنجاح .
جـ- تقويم الإستراتيجية : S. Evaluation
فليس هناك عمل إدارى يعتبر كاملا دون أن يتم تقويمة بعد تنفيذه ، وذلك للوقوف على نتائج المرحلتين السابقتين ، صياغة ، وتطبيق الإستراتيجية حيث يمكن الوقوف على جوانب التجويد أو التقصير فى هاتين المرحلتين من خلال عملية التقويم الجيدة والمستمرة لما تم تخطيطه وتنفيذه ، وهذا بدوره يزود رجل إدارة الإستراتيجية بتدفق مستمر من البيانات والمعلومات الواقعية التى تمثل رصيدا لايستهان به فى بناء خبرة وتعلم مترا كم يجعل من عملية التخطيط والتنفيذ بعد ذلك عملية أكثر واقعية وإتقانا .

1/3المهمة الأساسية لإدارة الإستراتيجية :
يؤكد بيتردركر ( Peter Drucker ) على أن المهمة الأساسية للإدارة الإستراتيجية
هى التفكير فى رسالة المنظمة حيث يقول تحديدا :
” ما هو عملنا ؟ وماذا يجب أن يكون ؟ ”
وهذا يقود إلى وضع الأهداف وبناء الإستراتيجيات والخطط ، وصنع القرارت اليوم لتحقيق نتائج الغد .
وهذا لا يتم إلا من خلال جزء من إدارة المنظمة وهذا هو المستوى الإدارى الذى يمكنه أن ينظر إلى العمل نظرة كلية ، فيمكنه أن يصنع القرارات التى تؤثرعلى سائر الأعمال، ذلك المستوى الإدارى الذى يمكنه أن يوائم بين أهداف واحتياجات اليوم وإحتياجات الغد ، والذى يستطيع أن يخصص الموارد المالية والبشرية لتحقيق النتائج الأساسية ” . ( )
1/4 – هل إدارة الإستراتيجية علم أم فن :
يمكن أن ننظر إلى عملية إدارة الإستراتيجية باعتبارها ” مدخلا هادفا ومنتظما لصنع القرارت الرئيسية فى منظمة ما ” ( )
ولكن لا يمكن اعتبار إدارة الإستراتيجية علم مجرد يؤدى فى حد ذاته إلى تحقيق إستراتيجيات دقيقة وصحيحة من خلال إتباع ذلك المنهج ذى الخطوات الثلاث السابق شرحها .
ولكنها تعتبر – فى الحقيقة – محاولة لتنظيم مجموعة من المعلومات الوصفية والكمية بطريقة من شأنها أن تسمح بالتوصل إلى قرارات إستراتيجية فعاله تحت ظروف عدم التأكد التى غالبا ما تواجه أية منظمة من المنظمات .
ومن هنا فإن القرارت الإستراتيجية مقارنة بالقرارت غير الإستراتيجية التى تعتمد تماما على الحدس والتخمين تقوم أساسا على معايير موضوعية وتحليل علمى ، وليس على مجرد خبرة الشخص الماضية ، وحكمه ، ومشاعره وأحاسيسه .
ومع ذلك فإننا سوف نجد أن هناك بعض المديرين وأصحاب الأعمال ممن يملكون موهبة غير عادية فى بناء وتنفيذ إستراتيجيات فذة تقوم على الحدس والإلهام . ومن أمثلة هؤلاء فى العصر الحديث ويل ديورانت (Will Durant ) الذى أنشأ ونظم مؤسسة جنرال موتورز ، والسيد ” كوتوسوكى ماتسو شيتا ” والذى أسس شركة ” ماتسوشيتا ” التى تنتج الإسم التجارى المشهور عالميا فى مجال الأجهزة الكهربية ، ” ناشيونال ، وباناسونيك وتكنيكس . وقديما خالد بن الوليد ، وعمرو بن العاص وغيرهم . وعلى حد قول الفريد سلون ( A. sloan ) فإن أحد هؤلاء إذا سألته سوف يرد عليك قائلا:
” إننى فى كثير من المرات أشعر أننى على حق ولكننى قد لا أعرف السبب ولا أستطيع أن أسوق مبــررات منطقية لذلك . فالإلهام أكثر أهمية من المعرفة ، فالمعرفة محدودة بينما الإلهام والخيال لا حدود له فإنه يستطيع أن يملك الدنيا بأسرها ويحتويها ” .( )
لذا قد نرى بعض المنظمات حولنا تبقى وتزدهر لأنها تملك مديرين ذوى حدس وإلهام عبقرى . ولكن ليست كل المنظمات من هذا النوع . لذا فإن الغالبية العظمى من المنظمات يمكنها أن تستفيد من مدخل إدارة الإستراتيجية فى اتخاذ القرارات . ومما يزيد من صعوبة الإعتماد الكامل على الحدس والتخمين ذلك المعـدل المتسارع للتغيير فى عالم يموج بالمتغيرات الكبيرة والمتلاحقه ، وإذا كان مدخل الخبرة والحدس يصلح فى المنشآت الصغيرة فإنه لا يصلح لصنع القرارات الإستراتيجية فى منشآت الأعمال الضخمة التى أضحت تميز عالم الأعمال اليوم .
ولكن هل معنى ذلك أننا نضع الحدس فى مواجهة المدخل الإستراتيجى فى صنع القرارت ؟
إن التفكير بهذه الطريقة يعتبر فى الحقيقة خاطئا . فالمديرون فى جميع المستويات يجب أن يستلهموا الهامهم ومالديهم من حدس وإحساس جنبا إلى جنب مع ممارسة عملية إدارة الإستراتيجية . فالتفكير الإستراتيجى والتفكير الملهم Intuitive يمكن بل يجب أن يكمل كل منهما الآخر . فمدخل إدارة الإستراتيجية يسمح للمدير بوقت أطول للتفكير الخلاق الملهم ، وكذلك فإن التفكير الإلهامى يكشف فى كثير من الأحيان عوامل شخصية مهمة يجب أن تؤخذ فى الإعتبار رغم أنه قد يكون من الصعب حسابها أو التعبير عنها بلغة الأرقام والكلمات . فجوهر عملية إدارة الإستراتيجية – إذن – هو أنها محاولة لمضاعفة وتعميق الإستفادة بما يجرى فى عقل المخطط الإستراتيجى الملهم من خبرة وتجربة وبصيرة وإلهام ، ومن علم ومبادئ وأصول منهجية وللحقيقة فإن المرء أصبح أكثر إيمانا – من خلال ما نراه فى الواقع – بأهمية الموهبة والروح القيادية الملهمه التى تميز الإدارة الناجحة ، فإن عدمت هذه الأمور فلا يمكن أن تعوضها كل علوم الأرض . فكثير ما نجد مديرين فى مواقع شتى درسوا الإدارة وعلومها وأصولها ، بل وربما كانوا من القائمين على تدريسها لغيرهم ولكنهم صاروا من أفشل الناس لما أسند إليهم مهمة إدارة موقع من المواقع ، لذا فإننى أكاد أقول بإن الإدارة عمومـا وإدارة الإستراتيجية على وجه الخصوص فن وموهبة وبصيرة قبل أن تكون مجرد علم له أصول وقواعد ، وإن كان هذا لا ينفى ما للعلم من أهمية وضرورة ، ولكن الذى يكون أكثر إنتفاعا بالعلم هو الأكثر موهبة وإستعدادا ، فالناس كالأرض لا تستفيد بنفس الدرجة من الغيث وإنما يكون إستفادة كل منها حسب نوعية التربة ودرجة خصوبتها .
ولعل ذلك يتضح لنا إذا نظرنا إلى هذا الحديث لرسول الله صلى الله عليه وسلم ، عن أبى موسى ، عن النبى صلى الله عليه وسلم ، قال: “مثل ما بعثنى الله به من الهدى والعلم ، كمثل الغيث الكثير ، أصاب أرضا ، فكان منها نقية قبلت الماء فأنبتت الكــلأ والعشب الكثير . وكان منها أجادب أمسكت الماء فنفــع الله بها الناس فشربوا وسقوا وزرعوا وأصابت منها طائفة أخرى إنما هى قيعان لا تمسك ماء ، ولا تنبت كلأ ، فذلك مثل من فقه فى دين الله ونفعه ما بعثنى الله به ، فعلم وعلم ومثل من لم يرفع بذلك رأسا ومن لم يقبل هدى الله الذى أرسلت به ”
وفى رواية : ” وكان منها طائفة قبلت الماء ” ( )
وهذا هو القول الفصل فى هذه القضيه الشائكة التى لا ينتهى الحديث فيها ، فالعلم ضرورى ولكنه يحتاج إلى شرط للإنتفاع به وهو المحل المقابل ، أو الفطرة السليمة والموهبة والبصيرة ، وعلى قدر توفر تلك الشروط سيكون الإنتفاع بالعلم وخاصة الذى نحن بصدده وهو إدارة الإستراتيجية – انتفاعا عظيما ، فالعلاقة بينهما إذا علاقة شرطية فلا خير فى العلم ما لم يصادف أرضا خصبة ، أو موهبة وفطرة سليمة .
ومن الجدير بالذكر أن هذا هو الاتجاه الذى ينادى به الآن كبار علماء الإدارة فى كتاباتهم الحديثة ، حيث يذكر بعضهم :
” إننا نؤكد أيضا على فكرة الفن فى كل من الإدارة والقيــادة ، فالإغراق فى المنطق والجــانب الفنى للمنظمات قــد أسهم كثيرا فى أفولها وفشلها ، فالفنان يستلهم خبرته ويعبر عنها فى شكل خيالى وتصورى مرضى . فالفن يسمح بالعواطف ، والغموض والمهارة . فالفنان يعيد تشكيل العالم ليعطينا فهما أعمق به ، وبما يجب أن يكون عليه ” ولعل هذا الإتجاه واضح فى عنوان المؤلف نفسه ” .( )

1/5 – مصطلحات أساسية فى إدارة الإستراتيجية :
قبل أن نخوض فى تفاصيل إدارة الإستراتيجية نود أن نشير بإيجاز إلى المقصود من أهم المصطلحات التى سوف تتردد كثيرا فى هذا المؤلف ومن أهمها:
1/5/1 – الرسالة Mission Statements
إنها:
جملة أو عدة جمل توضح غرض منشأة ما والذى يميزها عن منشأة أخرى مشابهة .
إنها تحدد مجال عمليات المنشأة فى ضوء شروط المنتج والسوق.
كما أنها تتضمن فلسفة الادارة الإستراتيجية للمنشأة .
إنها توضح مفهوم المنظمـــة عن نفسها ، ومنتجها أو خدمتها الرئيسيــة ، وإحتياجات العميـل الأساسيه التى تحاول المنشأه إشباعها . وبإيجاز فإن الرسالة الواضحة والمفيدة تصف قيم وأولويات المنظمة .
1/5/2 – نقاط القوة الداخلية Internal Strenghts
وهذا يعتبر أيضا من المصطلحات الأساسية فى الإدارة الإستراتيجية والذى سوف يتردد كثيرا فى هذا المؤلف . ويشير إلى تلك الأنشطة التى تدار داخل المنظمة بطريقة جيدة مثل:
الإدارة ، التسويق ، التمويل ، الإنتاج ، البحوث والتطوير ،
وهى وظائف يجب مراجعتها بصورة دورية وفحصها للتعرف على نقاط القوة الداخلية الأساسية .
والمنظمات الناجحة هى التى تختار الاستراتيجيات التى تفيد من نقاط القوة الداخلية التى تتميز بها .
وهذا يهم كافة أنواع المنظمات سواء كانت كبيرة أو صغيرة ، تهدف للربح أولا تهدف للربح .
1/5/3 -نقاط الضعف الداخليةInternal Weaknesses
وهى الوجه الآخر لتحليل البيئة الداخلية لأية منظمة فإما أن تكون نقاط قوه أو نقاط ضعف ، والتى تشير إلى نفس العناصر السابقة ؛
الادارة ، التسويق ، التمويل ، الإنتاج ، البحوث والتطوير ،
والتى تحد من النجاح الكلى للمنظمة .
وعلى إدارة الإستراتيجية للشركة أن تتعرف بدقة وموضوعية على نقاط ضعفها وتناضل بقوة لوضع إستراتيجيات مناسبة لعلاجها .
1/5/4 – الفرص الخارجية External Opportunities
وهذا جانب آخر مهم لأى محلل إستراتيجى ويتعلق بتحليل البيئة الخارجية المحيطة والتى يترتب عليه ، معرفة ما بها من فرص أو تهديدات .
وذلك من حيث
الجوانب الاقتصادية أو السياسية أو الثقافية والإجتماعية أو التكنولوجية وغيرها مما قد تستفيد منها المنظمة فى المستقبل.
وفى الحقيقة يجب على صانعى الإستراتيجية أن يوجهوا إستراتيجيتهم للإستفادة من الفرص المتوقعة وحسن إستغلالها جيدا . وهذا يتطلب حسن توقع ورأى سديد وبصيرة نافذة وعزيمة قوية للتعرف على الفرص قبل أن تأتى والإستعداد لها وإقتناصها بمجرد ظهورها وإلا ضاعت.
وكما يقول الشاعر :
” وعاجز الرأى مضياع لفرصته إذا فاته أمر عاتب القدرا ”
والتردد فى مثل هذه الأمور من أعظم المفاسد لذا
” إذا كنت ذا رأى فكن ذا عزيمة فإن فساد الرأى أن تترددا ”

1/5/5 التهديدات الخارجية External Threats
وهذه التهديدات قد تكون فى
النواحى الاقتصادية أو السياسية أو القانونية والتشريعية أو التكنولوجية أو الاجتماعية
والتى من المتوقع أن تضر بالمركز التنافسى للمنشأة فى الحاضر أو فى المستقبل .
ومن الأمور المهمة فى هذا الصدد أن نتذكر دائما أن دوام الحال من المحال ، فإن فرصة سابقه يمكن أن تتحول إلى تهديد فى لحظة ، كما أن إدارة الإستراتيجية الواعية والملهمة يمكنها أن تحول التهديد إلى فرصة وتعمل على استثمارها ، ” مثال ما حدث تماما فى حرب الخليج بواسطة أمريكا ” والمنظمات الناجحة هى التى تصيغ إستراتيجيات ناجحة لتتجنب أثر التهديدات الخارجية .
ومن هنا كان على الإدارة الناجحة أن تحاول باستمرار التعرف على نقاط القوة لديها ونقاط الضعف وتعمل على تعميق القوة ومواجهة الضعف ، وذلك لتتمكن من تحليل ومعرفــة الفرص والتهديدات المحيطـــة واستغلالها أو تجنبها ، وهذا ما سوف نتناوله بالتفصيل فى جزء لاحق من هذا المؤلف .
1/5/6 – الأهداف الطويلة Objectives
وهى النتائج طويلة المدى التى تحاول المنظمة إنجازها فى إطار رسالتها الأساسية . ومدتها تتعدى العام .
وتعتبر الأهداف مصيرية لنجاح المنظمة لأنها تحدد لها :
الإتجاه ، وأساس التقويم ، والأولويات ، وتسمح بالتنسيق ، كما أنها ضرورية للتخطيط الفعال ، والتنظيم ، والدفع والتحفيز ، وأنشطة الرقابة .
ومن المواصفات الضرورية للأهداف الجيدة أن تكون :
– محددة .
– متحدية .
– قابلة للقياس .
– ممكنة .
– متوافقه ومتناسقة .
– معقولة .
– وواضحة .
ويجب أن يتم صياغة هذه الأهداف على مستوى المنظمة ككل و على مستوى كل قسم رئيسى بها .
1/5/7 – الإستراتيجيات Strategies
ويقصد بها
وسائل تحقيق الأهداف.
ومن أمثلة البدائل الإستراتيجية للشركات ،
التوسع الجغرافى ، التنويع ، الإستيلاء على المنافسين ، التكامل الرأسى للأمام أو للخلف ، المشاركة ، النفاذ للسوق .
وسوف نتناول مثل هذه الإستراتيجيات وغيرها بالتفصيل فى موضع لاحق من هذا المؤلف بإذن الله .
1/5/8 – الأهداف التشغيلية Goals
ويقصد بها :
الأهداف قصيرة الأجل التى يجب على المنظمة أن تنجزها للوصول إلى الأهداف طويلة الأجل . Objectives
ويجب أن تتصف بكل صفات الأهداف الجيدة السابق الإشارة إليها .
كما أنه يجب أن تصاغ على كل من مستوى المنشأة ، والأقسام ، والوظائف فى المنظمات الكبيرة.

1/5/9 السياسات Policies
وهى بمثابة
توجيهات أو إرشادات عامة يتم وضعها للمساعدة فى تحقيق الأهداف التشغيلية الموضوعة .

ومن ثم فهى :
أ – مرشد لصنع القرارات .
ب- تقلل من تكرار المواقف والأعمال .
جـ- تساعد على تحقيق التكامل والتنسيق فى الجهود بين الأقسام والأفراد المختلفين .
د – توفر جهد ووقت الادارة العليا بعيدا عن الاستغراق فى التفاصيل .
وغالبا ما يتم صياغتها فى المستوى الإدارى الأعلى ليلتزم بها المستوى أو المستويات الى تليه .
وتعتبر كل من الأهداف التشغيلية والسياسات من العناصر المهمة فى تنفيذ الإستراتيجية لأنهما يلخصان توقع المنظمة عن أفرادها .
1/5/10 – البرامج :
البرنامج هو
مجموعة من النشاطات أو الخطوات اللازمة لتحقيق خطة ذات غرض محدد. إنه يجعل الاستراتيجية ذات صبغة عملية .
1/5/11 – الميزانيات التقديرية:
وهى
ترجمة لبرامج المنشأة على شكل قيم مالية، حيث تتضمن وضع قوائم للتكلفة التفصيلية لكل برنامج لأغراض التخطيط والرقابة.
فمثلا تحدد ميزانية للإعلان ، وميزانية للعلاقات العامة ، وميزانية للمكافآت وهكذا .

1/5/12 – الإجراءات :
عبارة عن نظام أو خطوات متتابعة تصف بالتفصيل كيفية أداء مهمة محددة.
وهى تصف فى الغالب النشاطات التفصيلية المختلفة المطلوبة لإنجاز برنامج معين .

1/6 – مراحل وأنشطة عملية إدارة الإستراتيجية :

يمكن لنا أن نلخص مراحل عملية إدارة الإستراتيجية والأنشطة المطلوبة فى كل مرحلة بصورة متسلسلة كما يوضحها شكل (1/1)

.

(شكل 1/1)
مراحل وأنشطة عملية إدارة الإستراتيجية
Fred R. David Op. Cit ., P. 18 .

1/7 – العلاقة بين مستويات الإستراتيجية ومراحلها :
إذا إتفقنا على أن هناك ثلاث مراحل لإدارة الإستراتيجية، فعلينا أن نحدد مستوياتها فى المنشآت، وخاصة الكبيرة حيث سوف نجد أن هناك أيضا ثلاثة مستويات رئيسية وهى:
o مستوى المنشأة .
o مستوى الأقسام .
o والمستوى الوظيفى .
ولاشك أن هناك علاقة بين كل من هذه المستويات والمراحل الإستراتيجية كما وضحها شكل (1/2) .
شكل (1/2) العلاقة بين مستويات إدارة الاستراتيجية ومراحلها
1/8- نموذج إدارة الإستراتيجية :
إن إدارة الإستراتيجية تركز على المنشأة ككل .
فهى تخرج من أسر العمليات اليومية ، والمشاكل والأزمات المتكررة وتركز على التطوير والنمو الكلى للمنظمة .
فهى تهتم بطبيعة الغابة ككل وليس الأشجار !
ولذلك فإن مهمة صنع القرارات الإستراتيجية تكون من مسئولية صاحب المنشأة أو المدير العام لها.
ومثل هذه القرارات الإستراتيجية تحدد:
 ما هى الأعمال الجديدة التى سوف ترتادها المنشأة ؟
 وما هى الأعمال التى سوف تتخلى عنها ؟
 كيف يجب أن تخصص مواردها ؟
 وهل سوف توسع فى عملياتها أو تنوع فيها ؟
 وهل سوف تدخل أسواق جديدة ؟
 وما إذا كانت سوف تندمج أو تكون نشاطا مشتركا مع شركة أخرى ؟
وحتى يمكن لنا أن نحسن من دراسة وتطبيق إدارة الإستراتيجية فإننا سوف نقترح نموذجا يمثل إطارا عاما وشاملا ومترابطا لعملية إدارة الإستراتيجية ( شكل 1/3) ليكون بمثابة مرشدا لنا فى دراسة أو تطبيق الإستراتيجية مع التذكير بأننا سوف نتناول جزئياته المختلفة بالدراسة
التفصيلية على مدى هذا المؤلف .

شكل 1/3
نموذج الإدارة الإستراتيجية
Source : Fred R David , Op. Cit., P. 19

ويمكن تلخيص نموذج أو عملية إدارة الإستراتيجية فى اثنتى عشرة خطوة، وهى :
1- تحديد الرسالة ، والأهداف ، والإستراتيجيات الحالية .
2- إجراء البحث الخارجى للتعرف على الفرص والتهديدات البيئية .
3- إجراء البحث الداخلى للتعرف على نقاط القوة ونقاط الضعف المشتركة .
4- وضع رسالة الشركة .
5- إجراء تحليل صياغة الإستراتيجية لتوليد وتقويم الإستراتيجيات البديلة الممكنة .
6- وضع الأهداف الأساسية Objectives .
7- وضع الإستراتيجيات .
8- وضع الأهداف التشغيلية Goals .
9- وضع السياسات .
10- تخصيص الموارد .
11- مراجعة الأسس الداخلية والخارجية للإستراتيجيات الراهنة .
12- قياس الأداء ، وإتخاذ الإجراءات التصحيحية الضرورية .
إن عملية إدارة الإستراتيجية بهذا الشكل تسمح لأية منظمة باستخدام جوانب القوة فيها بفعالية لتحقيق أقصى استفادة من الفرص الخارجية المتاحة وتقليل أثر التهديدات الخارجية إلى أقل درجة ممكنة .
كما أنها تمكن المنظمة من تطوير إستراتيجيات هجومية أو دفاعية حسب الأحوال .
ومن المهم أن ندرك أن عملية إدارة الإستراتيجية تعتبر عملية ديناميكية ومستمرة .
فأى تغيير فى أى مكون رئيسى من مكونات النموذج سيستتبع بالضرورة تغييرا فى كل أو بعض النموذج ولذلك فمن الضرورى أن يتم باستمرار إعادة النظر فى تحليل كل من مكونات البيئة الداخلية والبيئة الخارجية للمنظمة من وقت لآخر . فهى عملية لا تنتهى لذا قد يطلق عليها ” عملية إدارة التغيير الإستراتيجى”.
1/9 – إدارة الاستراتيجية فى المنشآت الصغيرة :
إذا كانت إدارة الإستراتيجية مصيرية بالنسبة لنجاح المنشآت الكبيرة فهل تعتبر كذلك بالنسبة للمنشآت الصغيرة ؟
فى الحقيقة تعتبر إدارة الإستراتيجية على نفس الدرجة من الأهمية للمنشآت الصغيرة ، مع ملاحظة أن حجم ونطاق القرار الإستراتيجى هنا قد يختلف عن مثيله فى المنشآت الكبيرة . فكل المنظمات يجب أن يكون لها إستراتيجياتها من وجهة نظرها حتى وإن كانت تبنى من عملياتها يوما بعد يوم .
ولقد أثبتت الابحاث العلمية فى الولايات المتحدة الأمريكية أن نقص التخطيط يعتبر عقبة كأداء لكثير من المنشآت الصغيرة . لذا فهى فى أشد الحاجة للتعرف على مفاهيم إدارة الإستراتيجية والعمل بها .
كما يتضح أيضا أن من المشاكل التى تواجه تطبيق إدارة الإستراتيجية فى المنشآت الصغيرة هى عدم وجود رأس المال الكافى لإستغلال الفرص الخارجية المحيطة ، وكذلك النظرية الغالبة على إدارتها والتى تتجة إلى العمليات اليومية والتفصيلية .
ولقد أثبتت الأبحاث أيضا :
1 – أن عملية إدارة الإستراتيجية فى المنشآت الصغيرة تعتبر غير رسمية أكثر منها فى المنشآت الكبيرة .
2 – أن المنشآت الصغيرة التى إهتمت بالتخطيط الإستراتيجى فاقت تلك المنشآت الصغيرة الأخرى التى لم تهتم به . ( )
1/10إدارة الإستراتيجية فى المنظمات الحكومية، والتى لا تهدف للربح
يمكن أن تستخدم إدارة الإستراتيجية بفعالية فى المنظمات الحكومية، والمنظمات التى لا تهدف للربح تماما كما تستخدم فى منشآت القطاع الخاص.
فهناك فعلا الكثير من هذه المنشآت التي انغمست فى هذا المجال وحققت الكثير من النجاح سواء كانت مؤسسات تعليمية ، أو صحية.
وعلى سبيل المثال فإن هناك الكثير من القرارات الإستراتيجية التى إتخذتها المؤسسات التعليمية ( كالجامعات ) والصحية كالمستشفيات فى الآونه الأخيرة والتى تعتبر خير دليل على الأهمية القصوى لاستخدام عملية إدارة الإستراتيجية فى تحقيق النجاح لأهدافها وعملياتها .
ومن أمثلة هذه القرارات الاستراتيجية المدروسة :
– قرار عمل مركز للتعليم المفتوح بجامعة القاهرة .
– قرار عمل ثلاث شعب بكلية التجارة جامعة القاهرة .
– قرار إنشاء شعبة للغة الإنجليزية بكلية التجارة جامعة القاهرة .
ونظرا لأن هذه القرارت قد إستوفت حقها من الدراسة الإستراتيجية الكاملة فإنها قد حققت جميعها نجاحا ملحوظا .
ومن أمثلة القرارات الإستراتيجية التى لم تكن على نفس المستوى :
– قرار الإنتساب الموجه لقبول خريجي الثانوية العامة في كليات التجارة والأداب والحقوق :
حيث كانت السرعة الشديدة التى تم إتخاذه بها ودوافعه ، وطريقة إتخاذه كلها لا تتيح فرصه للتفكير والتخطيط الإستراتيجى المبنى على الدراسة الجيدة والمتأنية والتى يشترك فيها كافة الأطراف المعنية بالأمر لذا فإننا لا نتعجب مما نلحظه من مشاكل صاحبت تنفيذ مثل هذا القرار.
ومن أمثلة القرارات الإستراتيجية فى مجال الصحة :
– إنشاء المستشفيات الخاصة .
– إنشاء وحدات للعلاج بأجر فى المستشفيات الحكومية ،
وذلك لمواجهة عبء المنافسة المتزايدة من المستشفيات الخاصة ، وفى نفس الوقت مواجهة عبء التكاليف المتزايد والمساهمة فى تمويل هذه المستشفيات وتخفيف العبء عن كاهل الموازنة العامه للدولة التى تنوء بالكثير من الأعباء .
ولكى يمكن تطبيق مفاهيم إدارة الإستراتيجية على المنشأة التى لا تهدف للربح من المهم أن نتعرف على أهم الفروق بينها وبين المنشآت التى تهدف للربح والتى تتمثل فيما يأتى ( ) :
1- فالمنظمات التى لا تهدف للربح غالبا ما تعمل فى ظل مناخ إحتكارى.
2- تنتج سلعا أو خدمات تفتقر إلى صعوبة قابلية الأداء فيها للقياس .
3- وغالبا ما تكون معتمدة على تمويل خارجى لأنشطتها .
ولقد حدد أحد الباحثين إطارا يتكون من ست خطوات لتطبيق الإدارة الإستراتيجية فى المنظمات التى لاتهدف للربح يمكن تلخصه فيما يلى :
1- حدد بدقة المفاهيم والمصطلحات المستخدمة فى عملية التخطيط .
2- اجمع البيانات التى تساعد على تحديد إتجاه التخطيط .
3- إستخدام مصطلحات بسيطة ودقيقة عند كتابة الأهداف العامة والأهداف التشغيلية وخطط العمل .
4- طور أسلوبا جيدا للإستفادة من التقويم الفعال بصورة إيجابية فى جهود التخطيط .
5- أن يؤخذ فى الإعتبار التخطيط الموقفى المرن كأسلوب لمواجهة أى تغييرات فى العمليات .
6- ولا تنسى أن طريقة تكوين لجنة التخطيط يحدد فعالية عملية التخطيط نفسها .
1/11- تطبيق إدارة الإستراتيجية فى المنشآت دولية النشاط:MNC
إن عملية إدارة الإستراتيجية فى المنشآت دولية النشاط هى نفسها فى المنشآت ذات النشاط المحلى التام . ومع ذلك فإن شدة المنافسة فى السوق الدولى تجعل عملية إدارة الإستراتيجية أكثر تعقيدا ، وذلك بسبب وجود الكثير من المتغيرات وتداخلها بصورة كبيرة ؛ فالفرص و التهديدات السياسية والإقتصادية والإجتماعية والتكنولوجية والتنافسية التى تواجه الشركات دولية النشاط ، بلا حدود .
ويزداد عدد هذه العوامل وتعقدها بصورة كبيرة ودرامية مع زيادة عدد المنتجات أو المناطق الجغرافية التى يتم خدمتها .
حيث يتطلب الأمر المزيد من الجهد والوقت للتعرف على وتحليل الاتجاهات والأهداف الرئيسية فى الشركات الدولية .
ويمكن أن نحدد ببساطة أهم التحديات الدولية الى تواجه المنشآت فى دولة كمصر فى اثنين هما :
1- كيف تكسب وتحافظ على صادراتك للدول الأخرى ؟
2- كيف تدافع عن الأسواق المحلية فى مواجهة البضائع المستوردة ؟
ولا تستطيع أى شركة أن تتجاهل بسهولة وجود المنافسة الدولية ، خاصة في ظل الاتجاه المتزايد بشدة نحو العولمة وإزالة معوقات الدخول للأسواق العالمية ، طبقا لاتفاقية الجات الأخيرة .
وإنني أحذر أنه من الخطأ الجسيم أن يفكر أحد محليا فقط ، طالما لايتعامل في الأسواق الدولية ؛ لأن الذي لا يتحرك بقوة إلى الأسواق الدولية وينافس فيها ويتعلم لغة التميز وقواعد اللعب السائدة ، لن يستطيع مجرد البقاء أمام تلك المنافسة التي سوف تدهمه حتما في عقر داره …!
ولعل ماعايشناه وسجلناه كتجربة لدخول متجر سينسبري مصر عام 2000 وكيف أطاح بكافة المتاجر المحلية التي وقعت في نطاقه ، وكشف عن كثير من مظاهر الضعف والتردي التي تعاني منها منشآتنا ؛ لخير دليل على ذلك الذي نحذر منه ، فحتي البقال الصغير في حارة صغيرة ، لم يسلم من ذلك الأثر الذي لم يستطع مجابهتم ولامقاومته ولاحتى – للأسف السديد – فهمه . 
ولقد اقترح ( David Garfield ) رئيس شركة (انجرزول راند ) الأمريكية ثلاثة مقترحات إستراتيجية لجعل الشركات المحلية أقدر على المنافسة الدولية بنجاح وهى :
1- إن الهجوم الجيد هو أفضل وسيلة للدفاع . فانقل المعركة إلى أرض الخصم بدلا من مقاتلته بقوة على أرضك .
2- إن الأولوية الأولى يجب أن توجه إلى الإستثمارات التى تؤدى إلى تحسين المزايا التنافسية وعلى الشركات المحلية أن تناضل من أجل تخفيض تكاليف العمل ، وتخفيض التكاليف المباشرة ، وضغط دورة الإنتاج ، وتحسين جودة السلع والخدمات .
3- إن الصناعات والمنشآت المحلية فى حاجة لأن تتعاون فيما بينها ويساعد كل منها الآخر .
فيجب أن يعطوا الأولية للموردين والموزعين الوطنيين ، كما يجب أن يشجع كل منهم الآخر لتحسين قدرته التنافسية فى التكنولوجيا، والجودة ، والخدمة والتكلفة ( ) .
ومن أكبر التهديدات التى تواجه الشركات المحلية المهتمة بالعمليات الدولية هو موقف الديون القومية والعالمية .
ففى مثل هذا المناخ الذى تعانى منه بلد كمصر حاليا وهو الغرق فى الدين المحلى ( بلغ الدين المحلي في نهاية سبتمبر 2003 إلى 265 مليار جنيه ) وكذلك فى الدين الخارجى حيث وصل فى ( نهاية سبتمبر 2003 إلى 29.2 مليار دولار )،
المفروض أن تتجه الدولة إلى زيادة الحد من الواردات ، وفرض المزيد من القيود عليها ، وتشجيع الصادرات حتى يمكنها توفير فائض من العملة الأجنبية لتغطية خدمة ديونها، وتشجيع الاستثمار الداخلي والخارجي المباشر .
ولكن فى ظل مثل هذا المناخ نجد الشركات المحلية التى تنتج للأسواق الخارجية لا تتمكن فى الغالب من استيراد مستلزمات الإنتاج الضرورية التى يكون لها بالتالى إنعكاسات سلبية على عملية الإنتاج ومن ثم على عملية التصدير نفسها. ناهيك عن وجود الكثير من المعوقات البيروقراطية الموروثة والجديدة .
ولا ننسى أن الدول الدائنة تكون هى وشركاتها فى موقف تنافسى أفضل حيث غالبا ما تربط مساعداتها المالية ( كما يسمونها ) بترويج سلع وخدمات شركاتها حتى وإن كانت متوفرة أو ممكن إنتاجها فى الدول المدينة.
بل قد تكون مصحوبة بشروط مجحفة تفرض على المدين مثل ألا يستخدم هذه القروض فى أى إنتاج من شأنه أن ينافس منتجات الدولة الدائنة (كزراعة القمح مثلا بدلا من إستيراده) وقد تفرض سياسة التحميل الإجبارى.
وبالرغم من اتجاه دول العالم الاصاعدة اقتصاديا كالصين وكوريا الجنوبية وأخيرا دبي وغيرها إلى تشجيع التجارة الخارجية من تصدير أو إعادة تصدير ، والتسهيل الكبير لإجراءات التصدير ، وتشجيع جذب الاستثمارات المباشرة ، فإن دولة كمصر – رغم حاجتها الماسة لذلك وارتفاع الأصوات الرسمية وغير الرسمية للمنادة بذلك – لا تزال بعيدة كل البعد عن مجارة مثل تلك الدول أو حتى الاقتراب منها …!
ويحتاج الأمر من المسئولين إلى :
• زيادة الوعي والنظر الاستراتيجي الشامل لمثل تلك الأمور .
• والخروج من موروث البيروقراطية القاتل .
• والتحلي بروح المسئولية القومية لتحقيق المصالح العليا .
• وبناء رؤيا ورسالة عليا لبناء الميزة التنافسية لمصر بما يليق بمكانتها بين الأمم .
1/ 12 التخطيط وثقافة المسلم:

وبداية وقبل المضى في صلب الموضوع أود أن أشير إلى أن الكثيرين من المسلمين الآن ينظرون إلى التخطيط عامة والاستراتيجي خاصة باعتباره ضرباً من ضروب التنجيم أو الخوض في الغيب، وكأنه في الخلفية الثقافية لغالبية المسلمين من المحرمات..
وأما الصنف الآخر الذي ليس لديه هذا الفهم الخاطئ للتخطيط ، فإننا نجد أنه يفتقد إلى الممارسة الصحيحة له ، وقلما يجيده أو حتى يمارسه في مظاهر حياته المختلفة ؛ سواء ما كان منها على المستوى اليومي المتكرر ؛ ويندرج تحته كل ما أطلق عليه الآن “إدارة وتخطيط الوقت” أو ما هو على مستوى ممتد وهو ما أطلق عليه التخطيط الإستراتيجي وكلاهما من الأمور الواجبة التي يأثم المسلم بتركها وعدم ممارستها في كافة شئون حياته باعتبارها من تمام أداء ما أنيط به من واجبات ومهام ، وباعتبار أنه مسئول عن واجب الاستخلاف في الأرض ، ومالا يتم الواجب إلا به فهو واجب.
ولعل أحد أهم أسباب ما نعانيه من تخلف على مستوى حياة العالم الإسلامي عموماً والعربي خصوصاً هو ما يعانيه من تخلف إداري واضح ، ليس فقط على مستوى الممارسة وإنما أيضاً على مستوى التعلم والتدريب والتربية.
فلا يكفي فقط أن نمارس ، وإنما يجب أن تكون ممارسة على أساس من العلم والمعرفة ، ولا يكفي التدريب والتعلم على الكبر ، وإنما يجب أن يتم في مراحل الحياة الأولى من خلال ما يمكن أن نطلق عليه “التربية الإدارية” تلك التي تدعم السلوك الإداري المعتاد والصحيح لدى كل فرد حتى تصبح حياته العادية وممارساته اليومية متمشية مع السلوك الإداري الصحيح بشكل سهل وتلقائي غير متكلف ولا مستغرب ، كما هو حال معظمنا في البلاد الإسلامية الآن ، عكس ما هو كائن في بلاد الغرب، مما جعلها تأخذ بزمام القوة والحضارة ، ونحن نأخذ بزمام التخلف والتأخر، خاصة وأن الإدارة سنة من سنن الله سبحانه وتعالى لتمام الاستخلاف والتمكين في الأرض.
فما هو المقصود بالتخطيط عموما :
إن التخطيط بمعناه الشامل عبارة عن عملية تنبؤ بالمستقبل في أي أمر أو مجال من المجالات.
وبمعناه الإداري المحدد هو:
“تحديد الوسيلة أو الأسلوب المناسب لتحقيق هدف مستقبلي، في ضوء الظروف المحيطة والإمكانات المتاحة”
في القرآن:
أشير إلى التخطيط بالمعنى السابق في أكثر من موضوع منها على سبيل المثال قوله تعالى:
“يا أيها الذين آمنوا اتقوا الله ولتنظر نفس ما قدمت لغد ، واتقوا الله ، إن الله خبير بما تعملون” الحشر(18)
وهذه الآية فقط توجه الذين آمنوا إلى تقوى الله وتأمرهم بين يدي ذلك أن تنظر كل نفس ما قدمت لغد وليس هناك أوضح من ذلك في وجوب النظر المستقبلي لكل ما تقدمه لنفسك على أي مستوى من المستويات.
وهذا النظر معناه :
التأمل والتدبر والدراسة والإعداد والفحص والإحصاء لكل ما سوف تتخذه من تصرفات أو قرارات أو أعمال أو مهام وانعكاسها على ما يحقق لك النفع والمصلحة في الدنيا والآخرة.
وأما الغد:
فهو هنا يشير إلى المستقبل من تقسيماته ، فهو الغد القريب جداً ، والمتوسط ،والبعيد على المستوى الدنيوي ، وفي كل أمر من أمور الحياة.
وهو الغد الممتد في ضمير الغيب ما بعد الحياة الدنيا ليصل إلى حياتك الأخروية باعتبار أن لكل تصرف من تصرفاتك في أي لحظة من لحظات حياتك انعكاس على ذلك الغد الذي تقف فيه بين يدي الله سبحانه وتعالى، فهو يحصى عليك ويسجل ويكتب ثم تراه في كتابك يوم القيامة .
وهذا هو المعنى الشامل للتخطيط وهو ما يجعل منه وصفا فريدا ومتميزا في حياة المسلم وهو ما يربط كل تصرفاته برباط واحد وهو رباط الإيمان والتقوى الذي يغلف أي عمل أو تصرف يقدم عليه ، ولذلك نجد أن وضع الأمر بالتخطيط للغد هنا بين الإيمان والتقوى من جهة وختام الآية،”أن الله خبير بما تعملون” خير دليل على شمولية وعمومية الأمر التخطيطي هنا لكل معنى من معاني الحياة في كل موقف وتصرف ووظيفة وعمل وتخصص ومجال من المجالات ذلك التخطيط المبارك لكونه مغموساً وملفوفاً في منظومة القيم الإسلامية الممتدة، والأخلاق الإيمانية العملية التي تحيل كل التصرفات إلى عملية عبادة وتسبيح وصلاة للمولى عز وجل ، وهذا ليس إلا للمسلم الحق ، ولعل غياب هذا المعنى الشامل هو الذي يفسر كثير مما نرى من مظاهر الفساد الإداري والتردي الإنتاجي والسلوكي والأخلاقي وانعكاس ذلك في النهاية على القدرة التنافسية Competitive Advantage للأمة ومؤسساتها وشركاتها وأفرادها.
توجيهات الرسول ():
في أحد توجيهات النبي () التي روت عنه:
“إذا هممت بأمر فتدبر عاقبته ، فإن كان رشداً فأمضه ، وإن كان غياً فانته عنه”
ولعل هذا التوجيه النبوي وغيره من التوجيهات الكثيرة يوضح أهمية التفكير المسبق قبل الإقدام على أي عمل حتى لا يندم الإنسان أو يخسر نتيجة لقرار متسرع غير مدروس.
التخطيط بين الاستخارة والاستشارة:
بل أنه (ص) يحدد عاملين أساسيين للتخطيط قلما ينتج عنهما فشل أي خطة وقرار مستقبلي وهما:
• الاستشارة
• الاستخارة.
حيث ورد في الحديث عنه (): “لا خاب من استخار ولا ندم من استشار”
ولذلك يصبح من تمام أمر التخطيط أن يراعي ما يأتي:
1. تجميع كافة البيانات والمعلومات المتاحة عن الموضوع الذي يراد اتخاذ قرار بشأنه والتخطيط له.
2. الرجوع إلى مصادر موثقة والتثبت من المعلومات التي يتم جمعها حتى تكون حقائق وليس مجرد تخمينا أو ظنون أو أوهام.
ويدعم هذا المنحي ما فعله عمر بن الخطاب رضي الله عنه حينما أراد أن يستوثق عن أحد الناس فقال له ائتني بمن يعرفك “يشهد له” فجاء برجل فأثنى عليه كثيراً.
– فسأله عمر رضي الله عنه: هل تعرفه؟ – قال: نعم.
– فقال:هل سافرت معه؟ – قال:لا.
– فقال رضي الله عنه:وهل أنت جاره؟ – قال:لا.
– قال:وهل تعاملت معه بالمال؟ – قال:لا
– قال:لعلك تراه في المسجد يطيل السجود والركوع والدعاء. – قال: نعم.
– قال: إذن أنت لا تعرفه ، وقال للرجل: اذهب وائتني بمن يعرفك.”
في هذا الموقف يتبين لنا أن عمر رضي الله عنه لم يشأ أن يبني قراره عن الرجل بمجرد الشكليات والظواهر والأحكام التي تصدر عن غير معلومات حقيقية يقينية تجريبية من مصادر معتمدة يحق لها أن تكون مصادر يعتمد عليها.
ولعل هذا الأمر يغيب عن الكثيرين منا في تخطيطهم أو اتخاذهم للقرارات المختلفة طناً منهم أن الأمر لا يحتاج إلا إلى استخارة أو استشارة ، بينما الواقع والشرعي أن يسبق الاستخارة والاستشارة قيام الشخص بتجميع كافة البيانات والمعلومات والحقائق الممكنة عن الموضوع.
ولا يركن إلا المصادر السهلة، ولا إلى البيانات الظنية غير اليقينية وليتأكد من صدق وحقيقة كل ما سوف يعتمد عليه من بيانات تخطيطية: “يا أيها الذين آمنوا إن جاءكم فاسق بنبأ فتبينوا ، أن تصيبوا قوماً بجهالة فتصبحوا على ما فعلتم نادمين”
فالتبين هنا مطلوب وفي آخر كل أمر طالما سوف يبني عليه خطة، فنا بني على باطل فهو باطل، وغير مقبول أصلاً الشروع في عمل بلا تخطيط، ولا في تخطيط بلا معلومات ولا معلومات بلا يقين وتبين.
الاستشارة:
والاستشارة هنا تعتبر من صميم النط القيادي الفعال ، والذي يعتبر انعكاساً لما أمر به القرآن:
“وشاورهم في الأمر” “وأمرهم شورى بينهم”
والتخطيط هو أحد أهم المجالات التي تتحول الشورى فيها من مجرد أمر نظري إلى واقع عملي قابل للتطبيق والممارسة.
ولا يخفى علينا ما أصبح من الأمور المؤكدة في أدبيات الإدارة المعاصرة حين التحدث عن التخطيط الفعال بالإشارة إلى اعتبار المشاركة (الشورى) من أهم وسائل تفعيل التخطيط.
والاستشارة التي يتم فيها مشاركة الآخرين في عملية التخطيط واتخاذ القرارات تزيد من جودة وفعالية التخطيط من عدة جوانب أهمها :
1. توسيع دائرة البيانات والمعلومات والحقائق المجمعة.
2. الوقوف على حقائق البيانات التي تم جمعها أصلاً.
3. إبداءْ كافة الملاحظات والآراء التي تكمل جوانب الموضوع وتزيده وضوحاً فالرأي الواحد ليس كالاثنين، والاثنين ليس كالثلاثة فكلما زادت مساهمة الأفراد في الإعداد لعملية التخطيط كان ذلك أدعى إلى كماله وشموله لكافة الزوايا والجوانب ومراعاة كافة الاحتمالات وإصابته للواقع ، وبعده عن الاستغراق في المثاليات والافتراضات النظرية.
4. الاستيفاء الفني ومراعاة الجوانب الفنية والعملية التي يعيشها الأفراد في المستويات الأدنى بشكل يومي وفعلي، ومن ثم فالشورى تراعي الجانب الفني وتستكمله.
5. الجانب النفسي:
حيث يشعر الأفراد بأهميتهم وبأنهم ليس مجرد تابعين منفذين أو آلات عضلية بلا عقول تفكر وتبدع وإنما يشعرون بما يجب أن يشعر به كل عامل في أي موقع من أنه نشارك وشريك وفاعل وإيجابي.
فالقرار الذي تم اتخاذه و الخطة التي تم إقرارها بهذه الصورة تكون نتاج جهد ومساهمة الجميع، ومن ثم يشعرون بأنها خطتهم أو قرارهم وليس مفروضاً عليهم، ومن هنا يكونوا أكثر حرصاً وحماساً للعمل على نجاحها.
6. الإبداع والابتكار:
ليس هناك شئ يشيع ويفجر الطاقات الإبداعية لدى الأفراد مثل إتاحة الفرصة الكاملة والحقيقية لهم للمشاركة في التخطيط واتخاذ كافة القرارات ولعلنا نلاحظ مثال على ذلك بشكل واضح في وضع خطة الدفاع عن المدينة ضد هجوم الأحزاب، والتي سوف يكون لنا عندها وقفة متأنية لاستخلاص الكثير من الدروس والعبر وأشير هنا فقط إلى فكرة حفر الخندق باعتبارها فكرة مبتكرة قلبت خطة المشركين المهاجمين رأساً على عقب.
الاستخارة:
والاستخارة هنا تأتي كأمر أساسي ومتمم بعد إجراء كافة الخطوات السابقة والأخذ بكافة الأسباب الموصلة للنجاح .
فالاستخارة تراعي جوانب يستحيل مراعاتها في التخطيط، وذلك لأن التخطيط يعتبر أمراً مستقبلياً فإنه يكون في النهاية لا يعدو أن يكون احتمالاً، والاحتمال لا يمكن أن يكون يقيناً ولكن يظل دائماً بين الصفر والواحد الصحيح.
ومهما تطور العقل البشري ومخترعاته فلا يوجد حتى الآن من يستطيع أن يتكهن بالمستقبل بشكل يقيني ومؤكد.
ولذلك فإن المؤمن يستكمل هذا الجانب بالاستخارة الصادقة لله في الأمر وبآدابها حيث يتم بناءاً على الاستخارة التوجيه النهائي للمضي في الأمر أو الانتهاء عنه، وذلك قبل البدء فيه أصلاً . ومن ثم لا يكون خيبة ولا يكون ندم قط لمسلم يخطط في ظل هذه العوامل.

1/13 – خاتمة :
لقد تناولنا معا فى هذا الفصل عدة قضايا أساسية حول إدارة الإستراتيجية.
فقد حاولنا التعرف على معناها وهل هى علم أم فن ؟ ، وأهم المصطلحات الأساسية فيها ، وأهم مراحلها وأنشطتها ومستوياتها ، والنموذج العام الذى يحكمها .
كما تبين لنا أهمية إدارة الإستراتيجية فى جميع أنواع المنظمات سواء كانت صغيرة أو كبيرة ، تهدف للربح أولا تهدف للربح ، عامة وحكومية ، أو خاصة ، تعمل فى مجال النشاط المحلى أو دولية النشاط .
فكلها تحتاج إلى إدارة إستراتيجية واعية تقودها إلى المبادرة والمبادأة بدلا من مجرد رد الفعل للبيئة المحيطة والتى أدت إلى إفلاس حوالى 20.000 شركة أمريكية فى عام 1984 ، ومعاناة الكثير حتى فى الشركات العملاقة مثل I B M وغيرها من شركات السيارات حتى الآن من المنافسة اليابانية .
إن عملية إدارة الإستراتيجية تستعرض القضايا الأساسية التالية والتى يجب على كل شركة أن تدرسها بعناية وتحاول الإجابة عنها بمنتهى الدقة والمهارة .
أساسيات يجب مراعاتها لصانعى الإستراتيجية :
1- أين نحن الآن ؟
2- ماذا نريد أن نكون ؟
3- كيف يمكن أن نصل إلى أفضل ما نريد ؟
4- ما هى نقاط القوة والضعف الخاصة بنا ؟
5- كيف يمكن أن نستفيد من نقاط القوة ونعمقها ونتغلب على نقاط ًالضعف ونقضى عليها ؟
6- ما هى أهم الفرص والتهديدات فى بيئتنا ؟
7- كيف يمكننا أن نستفيد بالفرص ونتجنب التهديدات ؟
8- ما الذى يفعله منافسونا ؟
9- ما هى نقاط القوة والضعف لمنافسينا ؟
10- ما هو رد الفعل المتوقع من منافسينا تجاه إستراتيجياتنا ؟
11- إلى أى درجة نحن عاجزين تجاه إستراتيجيات منافسينا ؟
12- وإلى أى درجة يعتبر منافسينا عاجزين أمام إستراتيجياتنا ؟
إن عملية إدارة الإستراتيجية توفر لنا مدخلا منطقيا لتحديد إتجاه المنشأة فى المستقبل .
والإدارة العليا الناجحة هى تلك التى تعطى نفسها وقتا للتفكير فى أعمالها :
• أين تقع الآن ؟
• وماذا تريد أن تصبح منظماتها ؟ .
وحينئذ تنفذ السياسات والبرامج العلمية التى من شأنها أن تنقلها من موقعها الراهن إلى حيث تريد أن تصل وذلك فى نهاية أفق زمنى معقول .
ومن الأمور المعروفة والبدهية فى الحياة ، أن أولئك الذين يجتهدون ويخططون للمستقبل هم الأكثر إحتمالا للوصول إلى ما يريدون أكثر من أولئك الذين لا يخططون على الإطلاق .
فإن الله سبحانه وتعالى لا يضيع أجر من أحسن عملا ، ولا يتم إحسان العمل وإتقانه إلا بالتخطيط الجيد له لوضع كل شىء فى موضعه الصحيح ، فلا يستوى الأعمى والبصير ، ولا العالم والجاهل ، ولا الذى يعمل والذى لايعمل ، ولا الذى يخطط والذى لا يخطط .
فرجل الإستراتيجية الجيد يخطط ويتحكم فى خططه ويوجهها ،
بينما الذى لا يخطط يحاول فقط أن يتحكم فى الناس وهذا هو عين الفشل .
” لذا فإنك إذا لم تنجح فى التخطيط ، فإنك تخطط للفشل .. !! ”
وفى هذا الكتاب نحاول أن نزودك بالأدوات الضرورية التى تجعل منك إستراتيجيا ناجحا تخطط للنجاح دائما ، لك ولمنظمتك ..
فهل تتوفر فيك مواصفات رجل الإستراتيجية الجيد ؟